很多以前公认（rèn）有价值（zhí）的部门（mén）非（fēi）但没有为企业创造价值，反（fǎn）而在破坏企业（yè）的价值；而另外（wài）一（yī）些看（kàn）上（shàng）去业绩不佳的业（yè）务则（zé）有可能成为价值创造的"明星"。

2000年8月，一家全国知名家（jiā）电企业的老总向我们抱怨："我们在（zài）研发上投入（rù）了比竞争对手多将近一倍的资金，为什么（me）新产品的面（miàn）世时间却总是比（bǐ）竞争对手慢半拍呢（ne）？"

在与这家（jiā）公司共同工作了三个月之后，我们找（zhǎo）到了问题的症结。答（dá）案让所（suǒ）有人大吃一惊，该企业的研发速（sù）度并不慢（màn），市场部（bù）门（mén）对客户需求的把握也很（hěn）敏锐（ruì），问题（tí）出在采购部门身上。该企业将"采购价格需低于竞争对手（shǒu）5%"作为考核采（cǎi）购部门（mén）的关键（jiàn）业绩（jì）指标（biāo）(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责人为了满足KPI的要求获（huò）得奖金，不愿意迅速采购（gòu）新产品所需（xū）要的关键零部件（jiàn），因为（wéi）这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格（gé）。 

如何（hé）管理（lǐ）"EVA"？

在（zài）为中国客（kè）户提供（gòng）战略咨（zī）询服务的过程（chéng）中（zhōng），我们还（hái）观察到（dào）另外一种发人深思的现象：许多中国企（qǐ）业内部明显（xiǎn）缺乏为股东创（chuàng）造价值的观念和文（wén）化氛围。企业中高层领导在考虑企业的愿景和（hé）发展目标时，大都将（jiāng）企业的"形象地位"放在首位，这种形象地（dì）位通常包括（kuò）该（gāi）企业的营业（yè）额、市场份额、产量、企（qǐ）业资产规模等指标在同行业或同区域（yù）企业中（zhōng）的名次，而企业的利润率（lǜ）增长和股东（dōng）价值创造往往会放在非常次（cì）要（yào）的位置。

所有这些都说明，在（zài）中（zhōng）国，很（hěn）多企业的（de）经（jīng）营并没有以价（jià）值（zhí）为导向，企业的日常经营活动非但（dàn）没有为企业创造价（jià）值，反而（ér）有可（kě）能在破坏企业的价值。在（zài）越来越（yuè）多（duō）的（de）中国企业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价（jià）值评估的工（gōng）具的同时，如何（hé）管理EVA开始成（chéng）为管理者更为关心的问（wèn）题。

EVA管理，或者说（shuō）价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主要（yào）体现（xiàn）在（zài）三个方面：优化（huà）企业的投资组合、增（zēng）强企业的营运管（guǎn）理、以（yǐ）及建立价值导向的管理控（kòng）制体系。其中（zhōng）建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值（zhí）的公司而言，以（yǐ）价值为导向的管（guǎn）理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战（zhàn）略方案（àn），从而提（tí）高公司的股市表现，为公司的股东创造更多的价值。

在欧洲，我们（men）参与了很（hěn）多（duō）大型公司的管理控制（zhì）系统的建立和完（wán）善。我（wǒ）们主要（yào）的工（gōng）作包括帮助我们的客（kè）户通过价值分析，开发企业（yè）的关键价值驱动（dòng）因素（ValueDriver），定义（yì）企业内部投资组合中的（de）价（jià）值创造者（zhě）和价值破坏者，从而建立可供管理层控（kòng）制的关键业绩（jì）指标体系，以（yǐ）及整合了关键业绩指标体系的（de）报告、计划和控（kòng）制系统（tǒng）及企业（yè）的（de）薪（xīn）酬激励（lì）体（tǐ）系。这样一套管理控制体系完全建立在以经济增加值（EVA）为基础（chǔ）的企业创造（zào）价值的基础之上（shàng）。

关（guān）键业绩指标体系像企业的"指南针（zhēn）"，如果它不能支持企业的远景规（guī）划，或者指标之间彼此矛盾，就会将企（qǐ）业引向价值破坏（huài）的沼（zhǎo）泽地。

谁"偷走"了谁的利润？

我们所接触的（de）欧（ōu）洲（zhōu）第二大旅（lǚ）游集团是一家纵向整合的旅（lǚ）游公司，其业务组合涵盖了旅游价（jià）值链上的所（suǒ）有环节：旅（lǚ）行社、旅游营运、客运（yùn）、目的地旅游（yóu）和酒店。2000年初，集（jí）团正面临前所（suǒ）未有的危机：集团内部各营（yíng）运部（bù）门经常为（wéi）了利益的分配吵（chǎo）得不可（kě）开交，例如：酒店部门认为自（zì）己向旅游营运部门（mén）提（tí）供的（de）报价（jià）太低，利润（rùn）都被旅游营运部门"偷走"了，自己（jǐ）却（què）面临不公（gōng）平的亏损；而旅游营（yíng）运部门（mén）坚持（chí）认为自己为（wéi）酒店带来（lái）了额外的（de）生意，享受价格优惠合情合（hé）理。类似的纠纷（fēn）还有很多，公司高层（céng）管理人员像消防员一样，疲于救火。与此同时，公司的利润增长缓（huǎn）慢，股票表（biǎo）现差（chà）强人意，股东对（duì）公（gōng）司经（jīng）营（yíng）管理状况的不满与日俱增。

我们的咨询顾（gù）问和集团的管理层一（yī）起（qǐ）仔细研究了公（gōng）司当时的状（zhuàng）况，一致同意，当务之急是帮助企业建（jiàn）立一个以价值为导向的管理（lǐ）控制系统，引导各业务部门将企业的价（jià）值（zhí）创造作为部门的目标，从而支持（chí）企业在未（wèi）来成为"业内（nèi）一流价值（zhí）创造者"。

这项艰巨的任务（wù）是通过（guò）三（sān）个步骤来（lái）实现的。第（dì）一步是在具体商业计划的（de）基（jī）础上画出整（zhěng）个公司的（de）价值创造树，并基于（yú）价值创造树定义每个业务单元的关键价值驱（qū）动因素（valuedriver）和关键（jiàn）业绩指标（biāo）；第二步（bù）是找出集团内部的（de）价（jià）值创造（zào）者（valuecreator）和价值破（pò）坏者（zhě）（valuedestroyer），制定（dìng）整（zhěng）个集团（tuán）层面上的关键业绩指标体系（xì）；第（dì）三步则是确（què）定（dìng）企业（yè）的价值创造差距和（hé）弥补（bǔ）差距（jù）的战略方案，以（yǐ）及就这些方（fāng）案和资（zī）本市场进行有效沟通。整个过（guò）程（chéng）由一个"特别行动小（xiǎo）组"来领（lǐng）导，这个（gè）小组（zǔ）的（de）成员包（bāo）括该集团的高（gāo）管人员（yuán）和我们的高级咨询顾（gù）问。

谁是最（zuì）重要（yào）的（de）价值驱动因素？

细分公（gōng）司（sī）的业务。仅仅（jǐn）细（xì）分到旅行（háng）社（shè）、旅游营运（yùn）这（zhè）样的（de）业（yè）务部门是（shì）不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将（jiāng）业务部门进一步细分。例如，旅游营运这（zhè）项（xiàng）业务就（jiù）可以根据区域市（shì）场进一步细（xì）分成德（dé）国旅游营运、比、荷、卢三国旅（lǚ）游营运。

●定（dìng）义细分（fèn）部门的协同（tóng）关系。接（jiē）下来要定义公司（sī）的（de）细分部门之间，以及细分部门和公（gōng）司的服务性部门（例如：客（kè）户关系管理（lǐ）部门）之间的（de）联系。这种联系需要量（liàng）化，因为这是确（què）定公司在旅***业价值（zhí）链上纵（zòng）向整合的关键。通过（guò）量（liàng）化分析（xī）行动小组（zǔ）发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因（yīn）为其他细分单位的大部分（fèn）业务都取决于这项（xiàng）业（yè）务（wù）。例（lì）如，66%的目的（de）地旅游业务来自旅游营运，54.5%的酒（jiǔ）店收入都是（shì）由旅游营运业务带来的。各细分部门（mén）之间量化的相互联系说（shuō）明该集团（tuán）的纵向整（zhěng）合程度很高。

●评估集团的权益。价值行动小组开始着手（shǒu）建立集团的财务（wù）模型，即一张能（néng）够揭（jiē）示集团所有业务的收入（rù）、成本（běn）、资（zī）产构成的图表。例如：根据每（měi）年的客流量和人均（jun1）客人（rén）收入（rù）来计算细分（fèn）部门（mén）的整体收入，除了主营业务，还有其他业务收入（rù）、财务收（shōu）益等。这是一项复杂的（de）工作，必须考虑（lǜ）许多固（gù）定成本、管理费用（yòng）等在不（bú）同业务部门（mén）之间的（de）分摊。

接下来要（yào）评估集团的整体权益资（zī）本价值，以及各细（xì）分部分对整体（tǐ）价值（zhí）创造的贡（gòng）献。按照公司目前的商业计划和战略，未（wèi）来（lái）五年公司的价（jià）值创造（zào）（EVA）将从2001年的33百万马克增长到（dào）2005年的（de）89百万马克。未来创（chuàng）造的（de）股（gǔ）东价值将被层层细分（fèn），由具体的（de）业务单元来承（chéng）担

●形成可（kě）控的管理要素。具体（tǐ）业务单元承担的（de）股东价（jià）值创造（zào），可（kě）以被追溯到一系（xì）列可控的管理因素上（shàng），小组成员将（jiāng）这些因素称为价（jià）值驱动因（yīn）素(valuedriver)。一般（bān）公（gōng）司的做（zuò）法是量（liàng）化到具（jù）体的财务价值驱动因（yīn）素，这是（shì）远远不够的。更适宜的做法是具（jù）体到（dào）可（kě）控（kòng）的经营管理驱动因素和战略驱动因（yīn）素（sù）。经营（yíng）管理驱动因（yīn）素一（yī）般（bān）可（kě）以量化，是每个细分单元市（shì）场独有的。战略驱动因素和财务及（jí）营运（yùn）驱动因素有着（zhe）因（yīn）果关系，但是它们通常是（shì）定性（xìng）的（de）指标，不可量化，例如：品牌（pái）、客户满（mǎn）意度（dù）、产品质量（liàng）、市场（chǎng）反应速（sù）度等，这些指标通常是（shì）行业成（chéng）功关（guān）键因（yīn）素。

●评估管理要素（sù）。小组成员（yuán）还对管理要素的重要性进（jìn）行（háng）评估，因为并（bìng）非所有的指标（biāo）对公（gōng）司而言都同等重（chóng）要，管理者精力有限，他只能优先关注重要（yào）问题。是控制成（chéng）本还是提高市场占有率呢？或者（zhě）改善客户关（guān）系更为重要？这些（xiē）问题通（tōng）常困扰着管理（lǐ）者。集团的管（guǎn）理者（zhě）画了一张矩阵图，横轴（zhóu）代表指标（biāo）的（de）可管理性，纵轴代表该项指（zhǐ）标的价值创造（zào）潜力。可管理性（xìng）由公司的管（guǎn）理层（céng）对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则是利（lì）用（yòng）敏感性分析得到的每项（xiàng）指标对公司价值变动（+/-1%变化）的量化（huà）影响。在这张矩阵图上（shàng），价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就是（shì）企业（yè）要优先（xiān）关注的关键价值驱动因素。

●绘（huì）制价值树。小组（zǔ）成员接下（xià）来绘制各细分单元的价值（zhí）树，这（zhè）也（yě）使得编制细分部门的具体计划成为可能。各细分单元的EVA加（jiā）总即为集（jí）团的价值（zhí）创造（zào）。未来（lái）创造的EVA流折现（xiàn）值，加上公司目前的账面（miàn）权益（yì）价值，即集团整体的（de）权益价值。图四是基于细（xì）分部门的价值驱动因素层层分解（jiě）的集团的股东价值。 

谁（shuí）是价值破（pò）坏者？

在完成第一（yī）步骤的工（gōng）作（zuò）后，行动小组着手分析集（jí）团内部的价值创造（zào）者（valuecreator）和价值破坏者（zhě）（valuedestroyer），并制（zhì）定整个集团层面上的关键（jiàn）业绩指标。

重（chóng）新分配协同效应首先要重（chóng）新分配（pèi）协同效应，以判断不同业务（wù）部门对于（yú）公（gōng）司的价值创（chuàng）造的（de）贡献大小。以酒（jiǔ）店经营为例，通过酒（jiǔ）店的投资组合分析行动小组发现，大部分（fèn）酒（jiǔ）店（diàn）通过提高了旅游承办和客运（yùn）的价格来为集团创（chuàng）造了股东价值，从集团的角度看，16%的（de）投资的（de）酒店权益成本将（jiāng）在2001年开始成为集团价值的破（pò）坏者。以目前的收入成（chéng）本划分来看，78%的酒店投资（zī）（总额（é）达157百万马克）在2001年的（de）赢利（lì）不会超过权（quán）益成本，整个酒店创（chuàng）造的价值预计（jì）将在2003年变成（chéng）正值（zhí）。单单从这些（xiē）数据上，集（jí）团的管理者很容（róng）易（yì）下结论："酒店经营不善（shàn）、业绩不佳" 事实是否如此呢？通过协同效（xiào）应分（fèn）析小组成员发现，每个旅（lǚ）游营运的（de）客人住在自有酒店比住在第（dì）三方酒店增加了（le）销售价格3%的独特（tè）卖点，旅（lǚ）游营运部门因（yīn）此增（zēng）加了70百万欧元的额外收入，这就是（shì）酒店（diàn）和旅游营（yíng）运（yùn）部（bù）门之间的协同（tóng）效（xiào）应的价（jià）值。存在这个独特卖点的原因是自有酒店质量更（gèng）高（gāo），而且旅游营运的品牌（pái）和酒（jiǔ）店品牌（pái）之（zhī）间拥有共同的营销策略。旅游营运商需要为这些收（shōu）入支付给（gěi）旅行社额外的的（de）佣（yòng）金和额外的税，扣（kòu）除这些佣金和税，净额（é）外的EVA总计达39M欧元，这些需要重新（xīn）分配给（gěi）酒（jiǔ）店（diàn）部门。由（yóu）于酒店部门（mén）的EVA为-5.7百万，因此（cǐ）酒店和（hé）旅游营（yíng）运部门的（de）协（xié）同效应的净影响值为33百万欧元。这个结（jié）果无疑让集团的所有人大吃一惊。

划分协（xié）同效（xiào）应、判断各（gè）细分部门对公（gōng）司的价（jià）值贡献（xiàn）大小（xiǎo）是整个工（gōng）作的关键点，也（yě）是难点所在。每个部门的负责人（rén）都（dōu）认为自己部（bù）门（mén）对企业而言是最（zuì）重要的，他们倾向于认为（wéi）功劳（láo）是自己创造（zào）的，而损失则应归咎于（yú）整（zhěng）个系统失误。可想而知，行动小组要（yào）告诉（sù）一个会计利润可观的（de）业务部门，"嗨，知道吗？你的利润是别的部门创造的，考（kǎo）虑到资本成本，你的部门其实是（shì）亏损的，你们（men）在破坏公司的价值"这（zhè）该是一件多么困难的事情。但是（shì），无论多（duō）么困（kùn）难，这是管理者必（bì）须要（yào）做的事情。咨询中我们经常发（fā）现，很多企业在分配（pèi）资源、制定投资决策（cè）中，部门或部门经理的讨价还价（jià）能力是关（guān）键的影响因（yīn）素。企业没有真正按照部门的贡献价值来（lái）分配资源，甚至并（bìng）不清楚部门的真正贡献（xiàn）价（jià）值。企业资源往（wǎng）往流（liú）向了"会争会叫"的（de）部门，而没有（yǒu）流向最能（néng）为公司创造价值的部门，这导致了资（zī）源浪费（fèi）和低效的资本（běn）使用效率。

接下来的工作是制定整个集团（tuán）的关键业（yè）绩指标。小组成员对（duì）所有（yǒu）细（xì）分部门的价（jià）值驱动因素进（jìn）行灵（líng）敏度（dù）分析，根据（jù）各价值驱动因（yīn）素对（duì）于（yú）整个集团EVA变化1%的（de）影响进（jìn）行排序（xù），从而确定整个集团最重要的价值（zhí）驱动（dòng）因素，即关键业（yè）绩指标。

关（guān）键业绩指标意（yì）味着（zhe）什么？

在确（què）定了细分（fèn）部（bù）门的价值驱动因素框架（jià）和整个（gè）集团的关键业绩指标之后，管理者面临的（de）问（wèn）题（tí）是：这些指标意味着什么？

意义体（tǐ）现（xiàn）在两（liǎng）个方面：提（tí）升和控（kòng）制

所谓提升（shēng），意（yì）味着（zhe）集团可以根据这些指标，制定（dìng）一系列战略方案，提升公司的价值创造。而控制则指基于关键业绩指（zhǐ）标体系整合集团（tuán）的汇报、计（jì）划和控（kòng）制（zhì）系统，以及公司的（de）考核激励体系，形成一个明确的、以价值为（wéi）导向（xiàng）的管理控制系统（tǒng）。

●定义（yì）战略差（chà）距。行（háng）动小（xiǎo）组这时候（hòu）画了一张价值图（tú），将公（gōng）司未来（lái）的价值创造潜力和"业内一流的价值（zhí）创（chuàng）造（zào）者"进行比（bǐ）较（jiào）。这类似于（yú）"未来（lái）我"和"理想我（wǒ）"之（zhī）间的比（bǐ）较（jiào）。在（zài）比较中小组成员引入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值是股票市值（zhí）与累计资本投入之（zhī）间（jiān）的差额，它反映了资本市场对（duì）企业未来赢（yíng）利能力的预期。

●制定可（kě）执行的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补价值差距。通过（guò）与竞争对手在各项关键业绩指（zhǐ）标上的比较，行动小（xiǎo）组了（le）解到集团和细分部门在哪些关键业（yè）绩指标上（shàng）表现不（bú）佳(underperformance)。改善这些（xiē）表现不佳的关键业（yè）绩指标成为战（zhàn）略方案的（de）首要任务（wù）。咨询（xún）顾（gù）问（wèn）和集团的（de）管理者一起制定（dìng）了具体可（kě）执（zhí）行的战（zhàn）略方案。

●沟通（tōng），说故事。为了（le）获得（dé）良（liáng）好的股票表现，集团除了有一个（gè）可（kě）执行的战略方（fāng）案，还（hái）需要持（chí）续不断与资（zī）本市场（chǎng）沟通（tōng），说故事（equitystory）。沟通是为了让市场对（duì）公司（sī）未（wèi）来价（jià）值创造能力有良（liáng）好的（de）预期。公（gōng）司如果（guǒ）能（néng）让股东和（hé）投资者相信，公司未来有巨（jù）大的价（jià）值增长潜力（lì），公（gōng）司的股价（jià）表（biǎo）现就会在业内上市公司中保（bǎo）持优势，树立良好的声誉。

通（tōng）过这些（xiē）方案的（de）实施以及最后与资本市场的有效（xiào）沟通，公司业（yè）务开始进入良性运（yùn）作，股票价格开始回升，涨幅超过（guò）了当年股市的平均水平。

最重要的是（shì），该集（jí）团的（de）所有（yǒu）员工开始用共（gòng）同的"价值（zhí）创造"语（yǔ）言来思维和交流（liú）。现在，酒（jiǔ）店部门不再抱（bào）怨旅游营运部门"偷走"了（le）它们的利润，相反，他们开（kāi）始积极地和旅（lǚ）游营（yíng）运部门相配合，通（tōng）过（guò）更为完（wán）善的客户管理（lǐ）挖掘协同效应的价（jià）值。

超越传统的视角

我们向中国的管理（lǐ）者推荐价值导（dǎo）向（xiàng）的管理控制体系，因为这能（néng）够帮助企（qǐ）业明确其经营目标--创造经（jīng）济价值实现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管理（lǐ）者将对公司（sī）内部（bù）不同（tóng）业（yè）务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会（huì）发现，很多以前公认有价值的部（bù）门非但没有为企业创造价（jià）值，反而（ér）在破坏企业的价值；而另外一些看上去业绩不（bú）佳的（de）业（yè）务则有可能（néng）成为（wéi）价（jià）值创造（zào）的"明星（xīng）"。

企业在制定价值导向的管理控（kòng）制体系时也需要注意一些（xiē）问题。首先，体（tǐ）系的制定要（yào）立足于现有的管理基础。企业的价值评估、价值驱动（dòng）因素框架形（xíng）成、关键业绩指（zhǐ）标体系的建立（lì）等环节都需要专业（yè）的（de）分析工具，这对企业的（de）管理水平提出（chū）了很（hěn）高的要求。其次，价值导向的管理控制体系要立足于关键业绩指标体系。企业（yè）的内部控制（zhì）系统（tǒng），例如：绩效考（kǎo）核、内部报告、管理信息系统都要（yào）围绕关键业绩指标展开。价值导向（xiàng）的管理控（kòng）制（zhì）体系要立足于实施。

我们强调（diào），任何分析（xī）工具最（zuì）后都要落脚于帮助企业（yè）制定切（qiē）实（shí）可行的战略方案，价（jià）值管理工（gōng）具（jù）也不例（lì）外。