一、绪论

在当今的（de）市场经济（jì）环境下，国有企业之间（jiān）的竞争（zhēng）越来越（yuè）激（jī）烈。现（xiàn）今（jīn），随（suí）着社会和经济的飞（fēi）速发展（zhǎn），国有企业想在如此激（jī）烈的（de）市场（chǎng）竞争中得到稳定优秀的生存和发展，就要（yào）使（shǐ）高效的人力资源和（hé）高效的员（yuán）工绩效考核制度相（xiàng）结合，以此（cǐ）来（lái）促进企业管理的优化（huà），激发员工的积极性和创（chuàng）造力，以便更好地完成组织的目标、达成组织愿景。其中，很（hěn）重要的一个环节就是（shì）员工的绩（jì）效考核（hé），因为个人的绩效结果不仅关系到每一（yī）个员工（gōng）的自身利益，也关（guān）系着（zhe）国企本身（shēn）的长远（yuǎn）发展，这对企业的（de）发（fā）展具（jù）有巨大意义（yì）。同时，国有企（qǐ）业（yè）的绩效考核结果对于确定企业员工的薪金（jīn）报酬、发放的奖金及职务的调整变动（dòng）等（děng）方面（miàn）都具有直接的（de）影响，不仅如此，这还关（guān）系到国有企业的未来发展（zhǎn）和（hé）中国经济（jì）的未来（lái）前景。为（wéi）了（le）国有（yǒu）企业的（de）长期发展（zhǎn），必须对国有企业员工绩效考核进行改革。 

二、绩效（xiào）考核的基本内容

1. 绩效考核的（de）准则

一是关键指（zhǐ）标的准确性；二是考（kǎo）核内容的合理性（xìng）；三是考核过程的公平性；四是（shì）考核（hé）结果的（de）客（kè）观（guān）性（xìng）。国有企业要（yào）将考核结果与（yǔ）员（yuán）工切身利益相联系（xì），不仅要（yào）将绩效考（kǎo）核反映（yìng）到（dào）最终（zhōng）结果里，还（hái）要落实到（dào）细微工作中去。企业制定（dìng）考核的指标后，要及时对企业（yè）员工进行公示，让所有员工都了解（jiě）和清楚企业员工（gōng）绩效考核（hé）的方式和标准。绩效考核应利用明确的制度（dù）化标准去衡量每名员工的工作效（xiào）率（lǜ），掌（zhǎng）握员工工作情况。因此，绩效考（kǎo）核体系包含（hán）的（de）每个指标都应（yīng）体现它的目的。若绩效（xiào）考核的指标自身无法满足上述（shù）准则，也（yě）就意味着绩效考核无存在的（de）根（gēn）本性依（yī）据（jù）。

2. 绩效考核（hé）的内容

一共有三个方面（miàn）：一是绩（jì）效方面；二是能力方面（miàn）；三是态度方面（miàn）。而作为国（guó）有企业的考核内（nèi）容，首（shǒu）当其冲（chōng）的就是工作绩效，工作绩（jì）效是绩效考核中（zhōng）最重（chóng）要的内容，所以绝大部分国有企（qǐ）业都将工作（zuò）绩效考核视为年度（dù）工作重要的（de）一部分。工作能力可以（yǐ）从绩（jì）效考核中看出来，同时也能（néng）看出（chū）来员工对企业的贡献程度。工作能力是指（zhǐ）员工能否胜任（rèn）该项工作（zuò）所（suǒ）具备（bèi）的素（sù）质（zhì）、知识与技能，这（zhè）些都可以（yǐ）从绩（jì）效考核中得出。工作（zuò）态（tài）度就是指员工（gōng）对待（dài）工作积极或是消极，这也决定（dìng）了员工的工作（zuò）效率（lǜ）的高低程度，直接影响着员工的薪资福利待遇。

3. 国有企业绩效考（kǎo）核的工具

（1） 目标管（guǎn）理

德（dé）鲁克（kè）认为，一个组织的使命和最终（zhōng）目（mù）的都必须转化为（wéi）目（mù）标，而总体（tǐ）目（mù）标（biāo）则只有分解为更小的目（mù）标以（yǐ）后，才能够被员工更容易的（de）接受和实现，并且，他认为设置的目（mù）标应当满足“SMART”原则。在国有（yǒu）企业中，关于考核（hé）目标的确定，需要让（ràng）老板和下属一起，根据企业的总体目标，各自制（zhì）定目标，并在（zài）目标（biāo）管（guǎn）理的实施（shī）阶段，管理人员进行权（quán）限下（xià）放，让员（yuán）工做到自我控制，独立（lì）自主地完成各自（zì）选择并确定的（de）工（gōng）作任务（wù），这（zhè）样有利于发挥员工的主观能动性、有利于激励员工（gōng）的工作积极性（xìng）、有利于激发员工的（de）创造性。而在国有企业中，目（mù）标管理的实施要注意几个先决（jué）条（tiáo）件：参与（yǔ）式的管理模式、组（zǔ）织（zhī）清晰有序、及（jí）时准（zhǔn）确的反馈总结。

（2） 关键绩效指标

关键绩效指标是指将（jiāng）组（zǔ）织战略目标逐步分析而最终产生的，具有可操作性（xìng），可以用以衡量组织（zhī）战略实施效果的关键性指标体系，可（kě）以达到提升（shēng）企业经营管理水（shuǐ）平和经济（jì）效益的作用。同时，企业战略目标也（yě）可以（yǐ）被有利促进。关键绩效指标是一个整体性的指标体系，这其中包含三（sān）个层（céng）次：组织、部门（mén）和个人的指（zhǐ）标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业（yè）务流程（chéng）、学习（xí）和成长等四（sì）个方面构成，用（yòng）来将企业战略的总（zǒng）体规划转化为可以进（jìn）行量化（huà）的指标，并且可以有效地（dì）去衡量各个指标和具体的目标值，从而制定出与（yǔ）指标相对应的详细行动计划方案和预算（suàn）管理（lǐ）表格。平衡计分卡不只（zhī）是（shì）一个对战略进行描述的工具（jù），也是平衡（héng）很多指（zhǐ）标的重（chóng）要方法（fǎ），利（lì）用平衡计（jì）分卡是为（wéi）了实（shí）现企业价值最（zuì）大化。

随（suí）着知识（shí）经济的快速发展，绩效（xiào）管（guǎn）理工具正在逐步（bù）呈现（xiàn）出以战（zhàn）略为中心、多（duō）维度、多角度、多层（céng）次的（de）发展（zhǎn）趋势。国（guó）有企业应该清晰地认识（shí）到使用绩效管（guǎn）理工具的优势（shì）和劣势，并结合国有企（qǐ）业的具体实际（jì），科学（xué）合理的应用和完善绩效管理工具，以提高企业的（de）绩效管理（lǐ）水平。

4. 绩效考核对国有企（qǐ）业的重要性

（1） 实现人（rén）力（lì）资源最佳配置

目前现（xiàn）代国有企业的（de）公司规（guī）模宏（hóng）大，数量（liàng）多（duō），所以设置的岗位也（yě）很多，不利于单（dān）位组织的改革发展。通（tōng）过（guò）绩效考核可以（yǐ）更明（míng）了的看到员工的优势（shì）和长处。对员工进（jìn）行绩效考核还能够为（wéi）企业创造更高的经济效益（yì），并且对员工自身的（de）发（fā）展（zhǎn）也（yě）有一定的好处。

（2） 实现（xiàn）按劳分（fèn）配竞争机（jī）制

现如今，由于私人企业中的竞争十分激烈，所以就会导致（zhì）一系列的（de）负面（miàn）连锁反应，所以企业要求对员工（gōng）进行绩效（xiào）考核，如果员工没（méi）有高（gāo）绩效就会被淘汰或者降职，然后（hòu）导致（zhì）私企中失业率较高，会出现较为严重的抵触情绪，工（gōng）作（zuò）稳定性差（chà），这与国（guó）有企业中工作（zuò）稳定（dìng）、薪（xīn）金稳（wěn）定形成对（duì）比。国有企业工作情况相对稳定，这样（yàng）就（jiù）会导致国有企业员工消极怠（dài）工，会严重影响经济效益。

（3） 充分挖掘人力资源价值

进行绩效考（kǎo）核（hé）可以有效发掘员工的优点（diǎn）和长处，通过绩效考核（hé）可（kě）以将员工分配（pèi）到（dào）他自己擅长的领（lǐng）域和岗位（wèi）去（qù），为他个人的价（jià）值（zhí）实（shí）现和企业的经济收益达到（dào）最（zuì）大。如果有（yǒu）“双担”人员，则可以让身兼数职的（de）人来为企业（yè）创造更大的价值，进一步提升其职业认（rèn）同（tóng）。

三（sān）、国（guó）有企业绩效考核的现状及存在（zài）问题

1. 绩效考核（hé）体系目（mù）标尚未明确

我国目前（qián）国有企（qǐ）业所运用的绩效考（kǎo）核体系存在（zài）问题（tí），首先就包括没有明确制定绩效考核目（mù）标（biāo），这就导（dǎo）致绩效考（kǎo）核目标所具有（yǒu）的针对性不强、有效性不（bú）充分。同时（shí），这也（yě）会导致制定的（de）绩效考核目标的客观（guān）科学性（xìng）不丰富，可能会使绩效考核呈现的最终结果的参考（kǎo）性不够。绩效考核的主题目标不明会令员工反感。当前企业在绩效管理和评价中仅是（shì）针对绩效指标来完成对工（gōng）作（zuò）的评价，无法真（zhēn）正指导企业的发展和经营工（gōng）作。

2. 管理理念较为传统

现在还是有很多国企的绩效（xiào）考核方法和理念较（jiào）为传统，不（bú）敢引进新兴的管（guǎn）理理念和方式，导致（zhì）绩效管理思路较为传（chuán）统（tǒng），与新时代企业发（fā）展需求有一定的脱节（jiē）。这样不能（néng）解决（jué）员工在工作中出现的问题，也不能（néng）及（jí）时发现（xiàn）员工的绩效差异，不能（néng）进行有效管理。如此便（biàn）会出现绩效（xiào）考（kǎo）核结果无法有效体现员工的实（shí）际情况，进而影响人力资（zī）源（yuán）管理效果。

3. 考（kǎo）核制度不够（gòu）完善

完善的考核制度是保障绩效考核效果的重要基础，对（duì）考（kǎo）核过程进（jìn）行科学规（guī）范，但当前（qián）的考核制（zhì）度建设相对滞后（hòu），缺乏长效管理机制（zhì），无（wú）法（fǎ）根据实际管理情况对相关规章制度（dù）进行及时调整，无法对考核工作提供有效的制度保障。很多国企虽然设置（zhì）了考核制度，但是缺乏监（jiān）督环节，这样的（de）员工（gōng）绩效考核如果缺失了其他部门进行辅助、支（zhī）持和监督，就算已经制定（dìng）了有效的考核指标和内容，也依然无（wú）法达到理想的效果。

4. 考核结果的利用率（lǜ）不高

绩效考核结果是人力资（zī）源管理（lǐ）的重要依据，但在实际的管理活动中，考核结果的（de）利用率较（jiào）低（dī），无法将绩效（xiào）考核与（yǔ）其他管理活动进行（háng）有效结合，不利（lì）于绩效考核（hé）价值的高效实现。绩（jì）效考核（hé）的结（jié）果和现实（shí）的联（lián）系（xì）不（bú）紧密，就（jiù）不（bú）能将结果运（yùn）用到员工培训（xùn）、职位晋升（shēng）等管（guǎn）理（lǐ）活动中（zhōng）。国有企业在进行绩效考核之后（hòu）并没（méi）有对员工公布考（kǎo）核结（jié）果（guǒ），很（hěn）多（duō）员工经常质疑其真实性，这（zhè）样的绩效考核（hé）的（de）反馈利（lì）用率（lǜ）不高、绩效考核的作用（yòng）发挥不全面。

5. 考核过程缺少沟通机（jī）制

考核过程缺少沟通（tōng）机制考核过程（chéng）的交流与沟通，对企业绩（jì）效考核的（de）有效实施起着至关重要的作用。国有企业中，管理层次繁多冗长，这就使得管理层和员（yuán）工之间（jiān）、管（guǎn）理层（céng）和（hé）管理层之间的沟通出现（xiàn）问题（tí），从而导（dǎo）致有关绩效考核的信息传递也会出现问题，最终使员工无法在绩效考（kǎo）核中找准自（zì）己的位置、不足之处、改进方面和个人（rén）价值，更无法从绩效考核中得（dé）到（dào）自我（wǒ）成（chéng）就感和满足感（gǎn）。绩效（xiào）考核中缺少沟通机制的话（huà），在很大程度上（shàng）影响（xiǎng）了考核对员工指导作（zuò）用的（de）发挥。

四、国有企业员工绩效考核优化措施

1. 明确绩（jì）效考核（hé）目（mù）标

绩效考核的（de）第一步就是要明（míng）确绩效考核（hé）目标（biāo），只有先将绩效考核的目标确定了才会有（yǒu）计划和分析。国有企（qǐ）业绩效考核（hé）要想建立一个（gè）完整的考核体系，就首先要结合企业的实际情况（kuàng），再和部（bù）门、管理（lǐ）层和（hé）员（yuán）工层进行充分沟（gōu）通的基础上，根据每个部门的不同特点（diǎn）因材施（shī）教做（zuò）出不同的考核指标。适（shì）时引入市场化激励机制，注重（chóng）结（jié）果性指标与过（guò）程性指标的均衡，定性指标与（yǔ）定量指标的平衡。不仅如（rú）此，企（qǐ）业内（nèi）部还应当根据具（jù）体（tǐ）实施反应进（jìn）行适（shì）当调整，加（jiā）强部门之间的联（lián）系沟通，适（shì）时（shí）修订目标和（hé）指标（biāo），调整校改（gǎi）考核方案并确（què）定绩（jì）效目（mù）标。

2. 更（gèng）新管理理（lǐ）念

作为国有企业，不应当（dāng）死守规（guī）矩，应当（dāng）引进新型管（guǎn）理方式，创新（xīn）管理理念（niàn）。随着时代的发展和知识（shí）的进步，新员工（gōng）的（de）认知创（chuàng）新也在不（bú）断更迭。作（zuò）为国（guó）有企业，应当跟进时代的步（bù）伐，将（jiāng）新员工（gōng）的新风尚融入到管理理（lǐ）念当中，循序渐（jiàn）进。管理（lǐ）理念的创新还需要以满足大多（duō）数人的（de）需求（qiú）为基础，才（cái）能达到创新（xīn）管理（lǐ）理念的最大（dà）满意（yì）度。

3. 建立完善的绩效考核机制（zhì）

企（qǐ）业在对员（yuán）工（gōng）进行绩效考（kǎo）核时需要多角度地看待（dài）问（wèn）题，考核的基本指标就是工作人员是否能够按时按量地完成每天的工作内容，保持绩效考核机制的活力与健康。通（tōng）过（guò）制定（dìng）明（míng）确（què）的规章制度，为绩效考核提供一（yī）定的参（cān）考标准（zhǔn）。从绩效考核的（de）人员（yuán）挑选、机制的流（liú）程制定、绩效目标的确定、绩效考核结果的分析、考核结果的利用价（jià）值等（děng）方面，都要（yào）形成一套完成流畅的绩效考核机制。混乱的考（kǎo）核机制只（zhī）会导（dǎo）致考核的（de）不准确性更大，结（jié）果（guǒ）的可（kě）利用部分更低，终究（jiū）会是一场绩（jì）效考核（hé）的闹剧。

4. 加强绩（jì）效考核结果反馈

当绩效考核完成之后，要（yào）注意（yì）绩效考（kǎo）核的反馈结果，这（zhè）样有利于员工（gōng）根据自己（jǐ）的绩效考核结果（guǒ），发现自己的不足之处，进行调（diào）整或更改，从（cóng）而提高自我能力和工（gōng）作效率（lǜ）。国企内部管（guǎn）理人（rén）员应当协同负责考核的（de）人（rén）员，根据考核结（jié）果对（duì）此次考核过程进行（háng）及时复盘，便于落（luò）实考核结（jié）果（guǒ）的反馈应用。在绩效考核结果的奖惩中，对于表（biǎo）现不（bú）错（cuò）、过往（wǎng）对企业公司有重大贡献（xiàn）的员工需要进行奖（jiǎng）励，使员（yuán）工能（néng）够在工（gōng）作（zuò）中发挥出自己更大的（de）能力和价值，为企业的运行提供更大的动力。对（duì）于（yú）表现情况（kuàng）不太好的（de）员（yuán）工，要及时进行沟通了（le）解情况，采取（qǔ）相应的处（chù）理方法（fǎ），加强管理。在员工有绩效考核相关疑问时，能够做到及时且准确的回复。

5. 健全绩效沟通管（guǎn）理机制

为保障国有（yǒu）企业绩效管理过（guò）程中绩效沟（gōu）通工作开展的有效性，必须建立完善（shàn）的绩效（xiào）沟通机（jī）制，持（chí）续（xù）性地开展绩效沟通（tōng）。国有（yǒu）企业（yè）应该基于实际，同员工交流（liú）讨论（lùn），努力使管理者（zhě）和员工之间的（de）双（shuāng）向沟通具有一（yī）定的效果的作用，从（cóng）根本上提高绩效沟（gōu）通的效率、提高绩效评（píng）估的结果（guǒ）反馈、更好地满足（zú）员工绩（jì）效沟通的需求。在制定沟通机（jī）制过程中，不根据目标管理方（fāng）法（fǎ），加（jiā）强每个员工的参与度，尽（jìn）量使得每名员工都能够制定（dìng）自己（jǐ）的绩（jì）效目标。企业也（yě）要通过绩效沟通去及时地发现问题，找出问题原因、解决问题。与此同时，也需要企业上下根据大（dà）方向不断调整绩效（xiào）指标，最（zuì）大程度（dù）地（dì）发挥沟通机制的积极作用，进而更（gèng）好地提高组织（zhī）效率。

五、结束语

国有企业的管理中，员工绩效考（kǎo）核是很重要的一部分。对员工进（jìn）行必要（yào）的绩效考核有利于（yú）对员工的情况进行详细的了解，通过绩效考（kǎo）核可（kě）以为国企的管理提供相应的依据，改善管理方式，以（yǐ）此（cǐ）来调动员工的（de）工（gōng）作积极性。优秀的绩效考核离不开完（wán）善的（de）考核计划、明确的考核目标（biāo）和指标，所以要明确考核原则，优化考核体系，加强绩效考核过（guò）程（chéng）中的沟通，逐步完（wán）善内部考核制度，让员工及时了解自己的绩效考（kǎo）核结（jié）果（guǒ）。高层管理（lǐ）人员要根据考核（hé）结果及时完善管理方法，改进管（guǎn）理手段，为员工（gōng）的个（gè）人成长（zhǎng）创造有利条件，让员工对（duì）企业有归属感、对自身（shēn）有荣誉感、对工作有（yǒu）成就感（gǎn）。同时端正自己的工作态度，认（rèn）识自己的（de）不足，不断地（dì）学习和（hé）进步，这样才能在企业中得到很好的发（fā）展，实现自我价值。国有企业绩效管理工作（zuò）与企业（yè）沟通（tōng）水（shuǐ）平的高低有着（zhe）密不可分的联系。绩效结果的充分利用不仅能（néng）够提升各个员工的工作质（zhì）量，也能（néng）体现出绩（jì）效考核的真正价（jià）值，从而提升国有企业运营的（de）管理水平。因此（cǐ）要完善国（guó）有企业的绩效管（guǎn）理沟（gōu）通渠道，让员工能通过（guò）多（duō）种方式表达自己的想法，推动国有企（qǐ）业管理成效的（de）提升（shēng），促进（jìn）国有企业（yè）整（zhěng）体水平（píng）的提高。