经（jīng）典问题一：多元（yuán）化（huà）战略（luè）的对（duì）与错

       对于中（zhōng）国（guó）企业从多元化发展，成功转型专业化（huà）发展这样的案例，我（wǒ）个人的经验确实没有看到很多。但（dàn）是，从集团化、多元化转（zhuǎn）型专业（yè）化，有些背景（jǐng）需要了解。

 首（shǒu）先多元化战略的（de）成败与中国市场的发展阶段密切相关。其实，多元（yuán）化战略在中国也曾有过普遍成功的阶段（duàn），比如在改革（gé）开放的四十年（nián）里（lǐ），尤其（qí）是中后段。因（yīn）为那个时候市场整体呈现高增长，所以对于企业来（lái）说，面对高（gāo）增（zēng）长的（de）市场（chǎng），自身的（de）业务越多，体（tǐ）系内就容易有越强的协同性，比如在品牌、渠道、客户和运营这些方面，所以那时候企业普遍（biàn）有（yǒu）做大做（zuò）强的（de）梦想。

 在1960-1980年间，也就（jiù）是美国第（dì）三次和第四次并购潮爆（bào）发的时（shí）候，也是美国（guó）多元（yuán）化企业大兴起（qǐ）的（de）阶段，多元化集团在美国一般叫Conglomerate（垄断集团）。在这（zhè）个时（shí）期（qī），多元化战略或者说（shuō）多元化发展（zhǎn）模式，应该（gāi）是最为成功的模式，这（zhè）其中最（zuì）具代表性的应该就是GE（通用电气）。虽然现在GE出（chū）了一（yī）些问题，但是当时GE的收并购体系（xì）和能力之完善已（yǐ）经达到了相（xiàng）当高的水（shuǐ）平（píng）。他们能（néng）够（gòu）很（hěn）精准的选（xuǎn）择标（biāo）的、估值（zhí）和完成并购（gòu），并且有效的推动并（bìng）购后整合（hé），实（shí）现最终的（de）协同性。美国这类企业还有很多，比较知（zhī）名的（de）还包括ITT和Tyco等等，现在仍（réng）然很知名（míng）还有（yǒu）丹纳赫，尤（yóu）其是他们的DBS。

 所以，如（rú）果简单地说多（duō）元化战略不好，其实并（bìng）不（bú）客（kè）观，只（zhī）能说它（tā）有它适（shì）应的（de）时代，而那个时代就是高增长时代，对于（yú）美（měi）国和中国（guó）来讲都是这种情况，只不过所经历的高（gāo）增长时代在时间段上有所差异（yì）而已。

发（fā）展趋势（shì）：迈向专（zhuān）业化战略

 那（nà）么（me），现在为什么开始从多元化（huà）战略转向专业化战（zhàn）略？归根（gēn）结底（dǐ）是因为增长空间（jiān）受限，竞争压力增（zēng）大，使（shǐ）得多元化集团体系内的（de）协同性价值开始降低。通俗点说，以前做大做强，比盘子、比实力、比规模，压人一头的企（qǐ）业就有更好的发展空间。但是，现在如果说在相应领域做的（de）不是很好，或（huò）者说没有做明白（bái），那很（hěn）有可能就做不下（xià）去，因为（wéi）现（xiàn）在所强调（diào）的是（shì）专精特新（xīn），而不再强调规（guī）模效应，局部做深做透，才有（yǒu）更强（qiáng）的竞争力（lì）。

 我（wǒ）们之前有过一次讨论战（zhàn）略管理的线下活（huó）动，我（wǒ）对其中一位战（zhàn）略（luè）人（rén）嘉宾的（de）发言印象很深。他说（shuō）好多企（qǐ）业比较（jiào）善（shàn）于做加法，因为这样比较容易，新上一个业务（wù）、买一个公司，这个大家都能做，反复叠（dié）加就能做大规模，但（dàn）是如前所述在市场比较好的时候可（kě）以这（zhè）么操作。但是（shì）市场（chǎng）不好，企业做减法就很难，或者说（shuō）很（hěn）少有人（rén）有（yǒu）这个胆量和能力来做减法。因为做减法的时候，减了一（yī）块（kuài）东西要确保整栋楼（lóu）不塌（tā），甚至（zhì）于能（néng）够（gòu）获得更（gèng）好的效（xiào）率和效益，这需（xū）要对（duì）整（zhěng）个系统有更（gèng）深刻的（de）认识和更大的变革勇气，这（zhè）个时候就需要真正有（yǒu）水平的领导者（zhě）才能（néng）做得到。

       其实企业本身（shēn）就是（shì）很多部分零散连接（jiē）起来的一个体系，很多时（shí）候或者（zhě）说很多情况下，大家并不是铁（tiě）板一（yī）块，有着各自不同的利益诉求，这就使得推动企（qǐ）业的专（zhuān）业化转型会更（gèng）为困（kùn）难，所以才需要研究其他企业转型成功的案例（lì）或者方法（fǎ），来给自己的转（zhuǎn）型提供经验。

       因为简（jiǎn）单来说（shuō），变化加剧引（yǐn）发市场动荡，企业（yè）在这种动荡之下，希（xī）望（wàng）能够（gòu）生存和发展，自身（shēn）是必须要有更强的内在（zài）连（lián）接和竞争（zhēng）力（lì），那么唯一（yī）的方式只（zhī）有聚焦（jiāo），聚焦到特定行业（yè）或者领域，从而实现专业化发展，构（gòu）建专业壁（bì）垒（lěi）。而过往（wǎng）的多元化（huà）集（jí）团，尤其是非相关多元化集团，其内部各（gè）个业务的（de）连（lián）接比较松散和脆弱，更多是（shì）在借助市场大（dà）势和公司（sī）的规模与品（pǐn）牌背书在发展，但是一旦到了（le）专业竞争（zhēng）时代，市场走（zǒu）弱，客户不再（zài）关注规模和品牌，而开始关（guān）注专业（yè）优（yōu）势（shì）的（de）时候（hòu），这种模式自然（rán）也就慢慢失效了。其（qí）实中国的咨询行业（yè）也在面临这（zhè）种转变。而且在（zài）中国这种过（guò）度多元化失败的（de）案例会（huì）越来越多（duō），之前（qián）的海（hǎi）航、方（fāng）正等等都是如此。所（suǒ）以毫（háo）无疑问的时候，时代变了成功的模（mó）式必然（rán）也（yě）需要跟着变化。

      在中国，最近的多元（yuán）化趋势还是在互联网行业，在（zài）这个行业基本的逻辑是赢家通（tōng）吃，所以由于（yú）网络效（xiào）应的特点，成功的互联网企业都会形成一定的垄断，并以此为（wéi）基础借助强大的流（liú）量和资本优势，加速收（shōu）并购从而构（gòu）建自己的多（duō）元（yuán）化业（yè）务，现在叫做生态，所以（yǐ）可以（yǐ）说这（zhè）也是（shì）多元化（huà）战略的一（yī）个现代演（yǎn）进版。但是，这样形（xíng）成了垄（lǒng）断、或者说影响了传统从业者（zhě）、或（huò）者（zhě）更进一步说是否（fǒu）真的增加了资源配置效率还是问（wèn）号，所以（yǐ）这（zhè）也是市场甚（shèn）至政府层面不愿意（yì）看到的，因此才开始祭出反垄断大旗和建（jiàn）立反垄断机（jī）构来遏制这种趋势。

       但是现在多元（yuán）化战略的成功还（hái）有两种可能性，一种就是国有企业，通（tōng）过国家（jiā）信用和（hé）强管（guǎn）控能力来实（shí）现多元化发（fā）展，这个首先是实现了强势（shì）的内核（hé），与一般（bān）市场（chǎng）化发展的多元化企业（yè）不太一样。比如华润、中信、招商、光大等等（děng）这些也都是比（bǐ）较成（chéng）功的（de）。再一种可（kě）能性（xìng），就是家族（zú）企业，比（bǐ）较典型的就是韩国的（de）大型集团，比如三星（xīng）、LG、现代（dài）等等。他（tā）们更多是通过（guò）家族（zú）血缘关系或者类（lèi）似的文化（huà）延（yán）伸才能（néng）够做（zuò）好这样的多元化企业。所以现（xiàn）在（zài）看来多元化集团能够成（chéng）功，关键还是在于能（néng）够有一个强大的文化和管理内（nèi）核，如果只是借助（zhù）市场趋势（shì）简单叠加的集（jí）团化企业，其实是很难在高竞（jìng）争、低增长的环境下保持完整，这时候如何壮士断腕，保留核心业务，裁撤关联性（xìng）低、竞争力差的业务成为了关键，如果这一步能够做成功，这个多元化集团（tuán）自（zì）然而然（rán），也就（jiù）从多元化发展变（biàn）成了专（zhuān）业化发展了。

     “当前这（zhè）个变局（jú）频出的时代决定了，无论是（shì）中国还是国外，专业化肯定是一个大（dà）的走（zǒu）向或者趋势（shì）。”

经典问题二：名（míng）企案例对标的（de）困境

 从我们对（duì）很多（duō）中国企业的研究来看，发现（xiàn）一个（gè）很有（yǒu）意思的现象，就是很多的企业（yè）管（guǎn）理者不（bú）愿意学方法（fǎ），而更（gèng）愿意学知名（míng）企业（yè）的案例（lì）。为什么？因为案例很直接、很鲜活（huó），再加上是知名（míng）企业的成功，所（suǒ）以很有说（shuō）服力，在公司里面也（yě）容易推动。而（ér）且（qiě）对于那些（xiē）真正在华为、阿里操盘过具体业务的人，他们确实（shí）也可以（yǐ）讲（jiǎng）出（chū）更多具体的事情（qíng）、关键的判断（duàn）和更多操作的细节与经验（yàn），从而让大家觉得收获（huò）满（mǎn）满，甚至于马上（shàng）就可以在（zài）自己（jǐ）的企业实践，很快拿到效果，这个收（shōu）获应该（gāi）是（shì）相当（dāng）的直接。

 企业所处的阶（jiē）段不同也会有不同的学习方式（shì）。对于外资企业，实践很重要，但（dàn）是（shì）更（gèng）为重要的是（shì）方（fāng）法论，讲方法（fǎ）论（lùn）他们是有接受（shòu）度的（de）。而中国企业的（de）管理者在理论（lùn）上（shàng）往往（wǎng）基础不扎实，在战略（luè）这个领域尤其如此。因为（wéi）缺乏理解一些（xiē）战略方法（fǎ）和理论的基础，所以就听不懂这个理论和方法（fǎ）到（dào）底能怎么用，自然而然就觉得讲方（fāng）法虚无缥缈，没（méi）有什么实际（jì）的价（jià）值。

名企案例对标的逻（luó）辑

       在战略（luè）领域知名（míng）企业（yè）案例（lì）的使用（yòng）应（yīng）该是（shì）这样一个过程（chéng）。

       首先要（yào）把这（zhè）些知名企业的案例整（zhěng）理（lǐ）归纳成（chéng）一些一般性的原理或者规则，然（rán）后再（zài）把这些一般（bān）性（xìng）的原理或规则（zé），针（zhēn）对性地用到（dào）你的企业所（suǒ）在的行业和领域（yù）的特殊环境中（zhōng）去。

 然而，很多企业（yè）并不知道有这（zhè）样的曲折过程，而（ér）是秉持拿来主义，学（xué）了（le）什（shí）么直接拿回来就用，这样的话运气好了能（néng）用出来一些效（xiào）果，运气（qì）一般（bān）的话可能就没（méi）有什么效（xiào）果，如果运气差（chà）了，可能还会造成邯郸学步的问题，把企业原（yuán）来的一些很好（hǎo）的（de）体系给（gěi）打乱了。

 要用知名（míng）企业（yè）的案例、对标（biāo），包括（kuò）他们的方法和理论，企（qǐ）业本身（shēn）得有消化（huà）吸收（shōu）这些知识的水（shuǐ）平和能承载这些东西的（de）基础。但是，大家往往（wǎng）不这么看，因为觉（jiào）得名企（qǐ）的案（àn）例很直接，你看他弄的都这么好了，我直接拿（ná）过（guò）来用就不行（háng）了嘛。

 如果（guǒ）我们回到战略最初的（de）定义（yì），就是你和它是不是一样？这是一（yī）个问题。第二、你的基础和（hé）它的基础是不是一（yī）样？第三、你所处的环境（jìng）和（hé）它所处的环（huán）境是（shì）不（bú）是一（yī）样？所以，这个案例的（de）使（shǐ）用（yòng）需要看很多（duō）条件，并不是复制过来就可以用。如果真（zhēn）是简单复（fù）制会带来什（shí）么问（wèn）题呢？

 虽然（rán）可能学（xué）得挺认真（zhēn），但（dàn）是（shì）没有领悟到（dào）精髓，只是抄了表面，结（jié）果（guǒ）就是导致关键因素没有把握住，赔了夫人又折兵。

发（fā）挥名企（qǐ）案例对标的（de）价值

       知名（míng）企业的案例和（hé）方法不是不能学，而是（shì）要想清楚以什么心态和（hé）什么目（mù）的来学，肯定（dìng）得有一个解（jiě）剖、解构、分析、对应这样（yàng）一（yī）系列（liè）的过程。最终可能是说你学的案例（lì）里面某一块融（róng）合到你自己的既有体系上发（fā）挥了（le）价值（zhí）。所以，如果以华为为例，有人问华为是不是（shì）学习了某一个（gè）领先的（de）理（lǐ）论从而获得了今天的成功（gōng），我觉得不是。如果你仔细研究华为的发展过（guò）程，尤其是（shì）它的管理体系和机制不断完（wán）善的过程，就能发现（xiàn）他是一个不断学（xué）习和消化的过程。他可能跟这个公司学（xué）习一些，消化了，再（zài）跟那个公司学习一些，再（zài）消化。而不是将自（zì）己的未来寄托在某个知（zhī）名（míng）公司（sī）或者某个（gè）学术大咖的单一成（chéng）功理（lǐ）论上面，希望自（zì）己一次性搞（gǎo）定所有（yǒu）东（dōng）西（xī）。所以（yǐ），华（huá）为最强（qiáng）的能力应该（gāi）是（shì）学（xué）习（xí）能（néng）力，他们也叫（jiào）萃取。很多企业（yè）不应该仅仅（jǐn）是（shì）学（xué）习华为的现有的（de）一些方法和体（tǐ）系，而（ér）是（shì）要学（xué）习（xí）华为怎么学习（xí）别人的方（fāng）法，那个（gè）才是构建自身竞争力的（de）关（guān）键。

       所以总结来看，案例当然是（shì）战略（luè）很主要的（de）一（yī）个部分，但是理论也是非常（cháng）关键的部分，而（ér）且这两个东西必须组（zǔ）合（hé）到一起才能有（yǒu）用（yòng）。很多人现在（zài）觉（jiào）得案例直接，理论复杂，所以不研究理论而只抄袭案（àn）例（lì），这（zhè）样充其（qí）量也只能拿到行业的第（dì）二名，而且更大的问（wèn）题是，如果（guǒ）大家都（dōu）学习某个（gè）知名企（qǐ）业，真的获得了（le）成功，那很可能是又出来一堆很类（lèi）似的企业，这样其实会导（dǎo）致更激烈（liè）的竞争。

 这样无论对行业和企业（yè）的发展和创新都（dōu）没有什么好处，所以还（hái）是（shì）要批判地（dì）、理性地（dì）、脚踏实地（dì）地学习，才能真正学（xué）到精华，然后逐步完善自身的体系，从（cóng）而获得在相应领（lǐng）域的独特优势，这个才是上一篇（piān）文章（zhāng）提到的适应专业（yè）化（huà）趋势（shì）的（de）正确（què）路径。

“复制案例还有一个根本性的问题，在于可能学得越认（rèn）真，离你自己原来的特（tè）色就越（yuè）远。”

经典（diǎn）问题三：如（rú）何（hé）对战略实现量化

       讨论这个问题，需要稍微深入解释一下价（jià）值导向（xiàng）型管理理论，其（qí）实这是在欧美发达国家1980年前后发展出来（lái）的一套理论，应该说有相当的历史，但是在中国（guó）还处在（zài）比较前沿的阶段（duàn）。

 这套理论的基础是（shì）股东价（jià）值理论，包括更为（wéi）基（jī）础的MM定理，其最（zuì）大（dà）的价值就是能够将定性的战略（luè）和举（jǔ）措，最终通过一整套方（fāng）法把结果（guǒ）量化出来（lái），直到（dào）产生对TSR也就是股（gǔ）东总价值的提升。这套理（lǐ）论中比较重要的两个概念（niàn）是（shì）经（jīng）济价值（zhí）Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润与我们常规意义上的利润，也就是会计利（lì）润，有（yǒu）着不小的差别。会计利润比较好理解，就是收入减去成（chéng）本得到的就是利润，但是经济利润还要考虑把会计利润再减去隐（yǐn）性（xìng）成本，这里面所谓的隐形成本，最主要（yào）的就是投资资本（běn）的成本，以及其他（tā）本来可以作为他用（yòng）获得收入，而不（bú）得（dé）不（bú）放弃所带来的成本，总而言之经济利（lì）润（rùn）从更全面的角度考虑（lǜ）了成（chéng）本，因此也与企业的（de）实际价值有着更（gèng）直接的关联（lián）。

       简单说，就是（shì）一般理解一个企业（yè）赚的钱就是利润。但实际上它为了（le）赚钱（qián）也投了（le）钱，而这部（bù）分投入也有成本。所以企业真正赚的钱应（yīng）该是利（lì）润（会计利润），减去资本（běn）成本（běn），才（cái）能得到经（jīng）济利润。也（yě）就是说企业本身的（de）模式或者说效率的（de）优越（yuè）性，应该能够让企业在（zài）更少投入的情（qíng）况下，可以获（huò）得更多收益（yì），这样的（de）企业（yè）才是更（gèng）好的，更有价值（zhí）的企（qǐ）业。

资本投入（rù）一（yī）定能使（shǐ）企业价值提升吗？

      从这个（gè）角度来看（kàn），很多（duō）互联网（wǎng）公司或者创（chuàng）业公司，烧了（le）很多钱（qián）才（cái）拉到有限的客（kè）户（hù），形成了一定（dìng）规模（mó）的现金流，虽然表（biǎo）面上看起来增长很迅猛，但是整体仍然亏损，或者即便会计利润是正数，经（jīng）济利润也是负（fù）值（zhí），那么（me）这个企业的（de）价（jià）值就会受到影响。

 当然，很多投资机构因为企业尚在初期，还不太（tài）会（huì）关注这（zhè）一部分，而可能更关注（zhù）于（yú）客户和运营数（shù）据，但是到了后期（qī），这（zhè）是企业估值的（de）基础。一般我（wǒ）们会用未来（lái）现金流折现的方法也（yě）叫DCF的方法（fǎ）对（duì）企业的价值进行评（píng）估，这些就比较偏财务的部分了。

 比较典型的例子是小黄车，现在已经销声匿（nì）迹，曾几何（hé）时还如火如荼，被（bèi）资本助推起来。一开始（shǐ）它的模式没有问（wèn）题，但是（shì）到了后来与摩拜（bài）单（dān）车的竞争到了白热化阶（jiē）段，两方的（de）烧（shāo）钱节奏就变（biàn）得不（bú）可控了。但是实际上在共享单车（chē）这个事业，本（běn）质上还是个（gè）低效（xiào）益、大规模的体（tǐ）力活，因为虽然总（zǒng）部的人（rén）坐在办公室（shì）里很舒（shū）服（fú），但是实际（jì）上用户要（yào）是能骑到好（hǎo）骑的车，还是（shì）需要大（dà）量的物流和线下人员（yuán），去买车、送车、修车、布点等等工作，所以（yǐ）一单的利润（rùn）很低。所以这个业（yè）务的关键（jiàn）在于效率，或（huò）者说精细化运营（yíng），一旦到（dào）了（le）烧（shāo）钱补贴的阶段，大（dà）家不重视精细化运营，这（zhè）个业（yè）务就会彻底变（biàn）形，也就（jiù）是（shì）说（shuō）企业的模式或（huò）者效率出了问题，这会导致（zhì）同样的资本投（tóu）入，只能产生更低的经济（jì）利润，那么企业本身的价值或者说估值自然也就降低了。而与此相比，偏安一隅（yú）的哈罗单车就比较有策（cè）略，布点有（yǒu）控制（zhì），运营做的也比较（jiào）精细，比（bǐ）小黄在单车单日运营上有更低的成（chéng）本，所（suǒ）以（yǐ）自然也就在后来日子（zǐ）能更好（hǎo）过（guò）一（yī）些。

 所以（yǐ）总结来看资本（běn）投入也并不是越（yuè）多（duō）越好（hǎo），反而投入多了会形（xíng）成一（yī）种依赖。  

战（zhàn）略实现量化的（de）演化（huà）路（lù）径

       因此（cǐ），所谓的价（jià）值（zhí）导（dǎo）向型管理，实际上（shàng）就是（shì）把战略这个本来比较宏观的定性的（de）东（dōng）西，做（zuò）到（dào）了量化层面。而这一领（lǐng）域其实在整个中国的商业教育里面关注的比（bǐ）较有限，或（huò）者说即便有（yǒu）也很少真的能够把（bǎ）战（zhàn）略的宏（hóng）观和（hé）微观（guān）联（lián）系起来。更（gèng）多的情况是做战略只（zhī）是（shì）把（bǎ）这个定性的逻辑（jí）和结论提出来，然后往下（xià）并没有（yǒu）进一步量化的能力，那这（zhè）样的战略也（yě）就很难真正（zhèng）检（jiǎn）验其实际的（de）结果了。在这个主题上就（jiù）不得（dé）不提一下我们之前研究过的（de），也（yě）比（bǐ）较（jiào）神秘的（de）精品咨询公司Marakon（马拉康），他（tā）们是这套理（lǐ）论的（de）创立者之（zhī）一（yī），他们那时候提出来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们（men）可以从行（háng）业整体的（de）经济（jì）利（lì）润开始测算，一直能够算到一个公司（sī），一个（gè）业务（wù），一个地区（qū）甚至一个产（chǎn）品的经济（jì）利润和经济价值。这样就可以很明确（què）的得出结论说，一（yī）个企业的哪些业务，产品创造了经（jīng）济价值，对股价是（shì）有正面影响的，哪些没有（yǒu）。那样，只要把这（zhè）些不创造经（jīng）济价值的业务（wù）或者产（chǎn）品卖掉或（huò）者关闭，就会提升企业的价（jià）值，进（jìn）而提升公司的股价。这套理论（lùn）和方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客（kè）户几乎（hū）都是（shì）世界500强里面最大的那些企业（yè），包（bāo）括可口（kǒu）可乐（lè）这样的公司（sī）。当时可口可乐的（de）CEO是个巴西人，据说因为用了这（zhè）套方法，可乐的市值提升了几十倍，这位CEO也因为跟马拉（lā）康合作而身价倍增（zēng）。

       所以，这个时候大家如果还说理论和方法（fǎ）没有用，就确（què）实不讲道（dào）理了（le），客观的说（shuō）大家应（yīng）该承（chéng）认，理论（lùn）没有价值，与没有搞懂理论（lùn）而（ér）没能创造价值，并不是一回事儿，而后者完全是（shì）能力问题。当（dāng）然那个时代关注于价值管理的也不只是马拉康一家，还（hái）有包括思腾思（sī）特等几家（jiā）公（gōng）司。

后来（lái）的（de）故事是，随着1999年前（qián）后的（de）.Com泡沫破灭，欧美的企（qǐ）业又开始怀疑一个企业只关注股东价值是不（bú）是对的，他（tā）们对其他方面是（shì）不（bú）是（shì）也有责（zé）任，这也就是后来（lái）利益相关者理论，以及ESG这个主题兴（xìng）起的（de）基础了。

“认为（wéi）只有砸钱企业才会成长（zhǎng），而不关注于企业（yè）本身的模式改（gǎi）进和效益提升的问题（tí），最终会导致企业（yè）价值不断走低。”