2021年（nián），云南省投资控股集团有限公司（sī）（以下简称“云投集团”）成功荣登《财（cái）富》世（shì）界500强榜单，位列第471位。这一里程（chéng）碑式的成就（jiù）标志着云南省首次涌现出（chū）一家世界500强企业。2022年，云（yún）投集团再度入选世（shì）界500强（qiáng），排名上升至（zhì）第447位，这一（yī）连续两年上升的成绩是云南（nán）省企业（yè）发展（zhǎn）史（shǐ）上的重要里程碑。然而（ér），云投集团是（shì）否（fǒu）已实（shí）现了“从优（yōu）秀到卓（zhuó）越”的跨越呢？

作为云南省属大型企业，云投集团是云南省（shěng）经济稳（wěn）定发（fā）展的重要（yào）支（zhī）柱，凭借明显的资金、技术和规模（mó）优势在（zài）行业中占（zhàn）据（jù）显要地位。在行（háng）业资源整合（hé）、集成创新和（hé）对配套产（chǎn）业的（de）拉动（dòng）作用方面，云投集团展现出（chū）强大的能力（lì）。云投集（jí）团（tuán）已（yǐ）成为云南省现代产业发展的顶梁柱。

文章旨在（zài）探讨云投集团如何实现“从优（yōu）秀到（dào）卓越”的跨越，若已跨越，则深入分析其关（guān）键成功路径（jìng）；若还未实现跨（kuà）越，则（zé）探索其潜在（zài）的（de）跨越（yuè）之道。无论何种情（qíng）况，这些研究（jiū）成果（guǒ）都（dōu）将为（wéi）云南省其（qí）他国企提（tí）供借鉴和参考，助力实（shí）现国企的高质量发展。 

一、研（yán）究方法和结论

在介绍（shào）文章研究方法之前，先介绍（shào）吉姆•柯林（lín）斯（sī）《从优（yōu）秀到卓越》（英（yīng）文书（shū）名（míng）“Good to Great”）的独特之处。本书是一本（běn）不可或缺的经典著（zhe）作，与中文书（shū）名不太（tài）一样，这本书其实探讨（tǎo）的是一家业绩平平（píng）的公司如何实现从“平庸”到卓越（yuè）的（de）跨越，这里的“good”并非我们理解的“优秀（xiù）”，可（kě）以理（lǐ）解为有一定成绩，但仍处于（yú）平庸状态。与通常的商业（yè）畅销（xiāo）书研究明星企业的兴起历程（chéng）并总结其成功原因不同，本（běn）书提供了一种严谨的方法，通（tōng）过分析和揭示那些（xiē）实现成功跨越的企业（yè）的共同特征，提出企业（yè）“从优秀到卓越（yuè）”必（bì）备的管理要素。

柯林斯团队采用了独（dú）特的研究方法（fǎ）：一是严格界定“Good to Great”的（de）标准：公司要有30年（nián）以上的历史，前15年，累积股票收益率（lǜ）要（yào）小于（yú）或等于市场平均（jun1）水平（足够（gòu）平庸）；而后15年（nián），累积股票收（shōu）益（yì）率要达到（dào）市场平（píng）均水平的（de）3倍以上（足（zú）够卓越）。

二是精心挑选出（chū）两组对照公司，设（shè）置对照组。第一（yī）组从来没有实现跨越；第二组是未能保持卓越的公司（sī），昙花（huā）一现。柯林斯团（tuán）队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是实现跨越的公司都具备的，同时两组对照公司都不具备。整个研（yán）究（jiū）工（gōng）作（zuò）耗时5年，他们（men）最（zuì）终得出（chū）一个激动人心的结论：“从优（yōu）秀到（dào）卓越”，确实是有章可循的。

我们选取云（yún）投集团作为研究（jiū）对象的（de）原因，一是云投集团是云（yún）南省首家“世界500强”企业，具（jù）有较强的代（dài）表性；二是（shì）云（yún）投集团具备（bèi）省属国企普遍（biàn）的特点，具有较大的参考性；三（sān）是云（yún）投集团（tuán）已有26年的（de）发（fā）展历（lì）史，具有较（jiào）长周（zhōu）期，其发展排除偶然的运气（qì）成分，以及个别领导人的因素（sù）。

鉴于2007年由云南（nán）省开发投资有限公司更名为云投集团（tuán），集团定位（wèi）也随之改（gǎi）变，故我们（men）选（xuǎn）取2008年-2022年《财（cái）富》世界500强榜单中（zhōng）分布在中（zhōng）国的企业（包括中国香港和（hé）中国台湾），计算（suàn）它们的净（jìng）资产收益率ROE的中（zhōng）位值作为（wéi）市（shì）场水（shuǐ）平，用云投集团的ROE与之对比（bǐ）。

借鉴柯林斯的标准（zhǔn），我们（men）界定“从优秀（xiù）到（dào）卓（zhuó）越”的标准是：前8年（2007-2014年（nián））公司的ROE必须小于或（huò）等于市（shì）场（chǎng）ROE的中位值；后（hòu）7年（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必须达到市（shì）场（chǎng）ROE中位值的3倍。同时（shí）满（mǎn）足这两（liǎng）个条（tiáo）件，说明公司实现了真（zhēn）正的“从（cóng）优（yōu）秀到卓（zhuó）越（yuè）”的（de）跨（kuà）越。

根据研究发现，云投（tóu）集团在（zài）这15年的发展历（lì）程中，未能跨越（yuè）至（zhì）卓越的状态，始终（zhōng）停留在（zài）“good”水平上。与市场中位值（zhí）相比，云投（tóu）集团（tuán）跨越卓越之路还很遥远，亟需在关键（jiàn）要（yào）素上进行深（shēn）入思考和重大改（gǎi）进。

用（yòng）云投集（jí）团营（yíng）收增长率与世界500强分布（bù）在中国的（de）企（qǐ）业（yè）的（de）营收（shōu）增长率对（duì）比发现，云（yún）投（tóu）集团（tuán）在2007-2014年排（pái）名稳（wěn）定（dìng）靠前（qián），营收也（yě）处于高速增长阶（jiē）段。2014年（nián）以（yǐ）后，营（yíng）收（shōu）增速变（biàn）慢，排名较为波动。

 

用云投（tóu）集（jí）团净利润增长率与世界500强分布（bù）在中国的企业的（de）净利润增长率对比（bǐ）发现，云（yún）投集团净利润增长（zhǎng）率较为波动（dòng），在（zài）2007-2011年这个（gè）阶段，排名靠前（qián）。而2011年之（zhī）后，排名较为波（bō）动，净利（lì）润增速不稳定。

二、云（yún）投集团现状分（fèn）析

云投集团是云南省政府的投（tóu）资主体、融资平台和经营实体（tǐ），经营业务范围包括（kuò）经（jīng）营（yíng）和管理省级基（jī）本（běn）建设资金和省级专项建设（shè）基金，投资涉及信（xìn）息产业、金融、大健康、铁路建（jiàn）设运营、能源、石化燃气（qì）、文化旅（lǚ）游等（děng）多个领域。 

（一（yī））业务布局多元不（bú）相关

云投集团三（sān）大（dà）收入来（lái）源是商（shāng）贸劳务、制造业、石油（yóu）化工。

1、商贸劳务的贸易业（yè）务主（zhǔ）要由云南能投下属的云（yún）南能投物流（liú）有（yǒu）限公司、云南（nán）能投对外能（néng）源合作开发有限公司（sī）和云南能（néng）源（yuán）达进出（chū）口有限（xiàn）公司负责运营，开（kāi）展的能源（yuán）贸易品种主（zhǔ）要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部（bù）分业务收入增长（zhǎng），但（dàn）各（gè）产品毛利率（lǜ）仍处于较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民（mín）爆业务（wù）运营主体（tǐ）为戎合控股。贵金属业务（wù）由贵（guì）研铂业负（fù）责运营。林（lín）纸（zhǐ）产业主要（yào）由云景林纸负责运（yùn）营。

 

3、石（shí）油化工业务经（jīng）营主体主（zhǔ）要包括云南石（shí）化下属云南云投版（bǎn）纳石化有限责任公司和（hé）云（yún）投中裕（yù）能源。云南石化贸易业务毛利率低，加之负债水（shuǐ）平较高，2021 年（nián）仍为（wéi）亏（kuī）损（sǔn）状态。

由于其主营业（yè）务多（duō）元（yuán）不相关，以及涉足行业的广泛性和企业数量的多样（yàng）性，导致决策链（liàn）条（tiáo）冗长（zhǎng），面临巨大的管理压（yā）力。同（tóng）时对（duì）多元业务的（de）管控较为行政化，放权授权机制欠（qiàn）缺。此外，主营业务的毛（máo）利率较低（dī），市场竞争力较弱，许多业务（wù）虽然增加了（le）收入（rù），但未能实现相应的利（lì）润增长。 

（二）贡（gòng）献经营（yíng）性现金流的产业有限

值得注意的是，云（yún）投集（jí）团（tuán）未向云（yún）南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南金控、股（gǔ）权（quán）公司派驻董事和高（gāo）级管（guǎn）理人员，因此对上述公司管（guǎn）控（kòng）能（néng）力一（yī）般（bān）。剥离（lí）这些公司（sī）后（hòu），云投集团实力大（dà）打折扣（kòu）。云南旅投、云南数（shù）投自（zì） 2020 年起持续呈亏损（sǔn）状态（tài），云（yún）南医投、云南石（shí）化自（zì） 2016 年（nián）起（qǐ）持续呈亏损状态。云南铁投（tóu）或是（shì）云投集（jí）团利润贡献来源。

通过数据分析发现，云南能投集团对云投集团经营（yíng）性现金流净额贡献较大，贡献率连续5年超过55%，云南能投（tóu）是云投集（jí）团主要的（de）经营（yíng）性现金流来源。若（ruò）再（zài）剔除其他管控能力一般的公司，可以预见，云投集团的自身的造血能力弱，经营性现金（jīn）流不佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有待（dài）形成（chéng）

云投集团在业务上拥有广泛多元的覆（fù）盖，但根据过往招聘（pìn）信息（xī）分析，其市场（chǎng）化方式吸（xī）引产业领军人物的做法相对（duì）较少，同时其激（jī）励约（yuē）束机（jī）制也显得相（xiàng）对滞后。考虑（lǜ）到云投集团所涉及的业务多（duō）为市场化业务，并（bìng）面临充（chōng）分（fèn）竞争的市场，为了（le）承担省属国企（qǐ）的功能定（dìng）位，必须进行相应调整。这包括采用市场化的方式（shì）选聘领导人，建设高水平（píng）的人（rén）才高（gāo）地，摒弃行政（zhèng）化的观念（niàn），不受论资（zī）排（pái）辈（bèi）的约束，真正（zhèng）落实“职业经（jīng）理人赛马不相（xiàng）马”的机制。

云投集团的企业负责（zé）人（rén）应该是最懂产业运营的资深经理人（rén），必须以选贤任能为原则，全（quán）球招募行业领军人物，彰显（xiǎn）国（guó）企的担当（dāng）精神，实现高（gāo）质量（liàng）的转型发展（zhǎn）。 

三、云投集团（tuán）的跨越（yuè）之道

柯林斯团队经（jīng）过（guò）5年（nián）的研究，确定了企业（yè）实现跨越的关键要素，分别是第五级经理人、刺（cì）猬理念和飞轮效应。针对云投集团，我们可以探讨如何应用这三个关键因素实现（xiàn）伟大跨越。 

跨（kuà）越之道一：培养企业家精神，建（jiàn）设职业（yè）化团队

从根本来说，人（rén）事决（jué）策对企业的（de）影响力最大，决（jué）定生产力的是人，国企领导人（rén）是企业的塑造师，也是企业的天花（huā）板。具有企业（yè）家精神的领导，对应的（de）关（guān）键词就是第五级（jí）经理人，也就（jiù）是处（chù）于能（néng）力金字塔（tǎ）最顶端的领导者。但他们和叱咤风云的（de）商界（jiè）精英完全不同（tóng），他（tā）们一般都具有双重人格特质：极度谦逊的（de）为人和极度坚定的意志。

极（jí）度谦逊（xùn）的为人，意（yì）味着不以（yǐ）自我为中心（xīn），不会自（zì）我膨胀，所追求的是实现崇高（gāo）的目标，而不是（shì）个人的财富和名气；

极（jí）度坚（jiān）定的意（yì）志，意（yì）味着他有极（jí）强的自我驱动力，有为了实（shí）现伟大目标而（ér）扫除一（yī）切障碍（ài）的决心和勇气。

这（zhè）种人（rén）格特质造就了一种独（dú）特的归因模式：取得成功时（shí）把功劳归于别人或者运（yùn）气，遇到挫折时从（cóng）自己身上（shàng）找原因。

在现（xiàn）代企（qǐ）业管理（lǐ）中，第5级（jí）经（jīng）理人是通（tōng）过阶（jiē）梯式培养来发展的（de）。企业采用逐级培养的方式，从第1级到第5级逐步（bù）提升，形成了一个相互支撑的（de）发展体系。这（zhè）种阶梯培养模式有（yǒu）助于确保企业高层（céng）管理团（tuán）队的（de）稳（wěn）定性和连续（xù）性（xìng），同时（shí）为组织（zhī）内部（bù）培养和选（xuǎn）拔高素质的领导人才提供（gòng）了（le）有效的机制（zhì）和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通用（yòng）电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企业，积淀（diàn）了众多（duō）辉煌成就（jiù），其成（chéng）功的背后离不开卓越的人才战略。多年来，GE始终注重人（rén）才的（de）培养和（hé）发展（zhǎn），这一持续而专注的战（zhàn）略投入为（wéi）其取（qǔ）得了（le）显（xiǎn）著（zhe）的业绩。优秀的人才战（zhàn）略成为GE不断前进、持续繁荣（róng）的支撑力量，使其能够在不断变革的市场（chǎng）竞争中保持领先地位，持续拓展业务领域（yù），为企业（yè）的长期（qī）发展奠定了（le）坚（jiān）实的基础。

培（péi）养长期（qī）稳定的公（gōng）司领导（dǎo）层，是GE公司（sī）能够（gòu）持续快速发展的关键。GE公司有一（yī）支具有战略眼光、丰富（fù）经验（yàn）和出色领导（dǎo）能力的团队。这（zhè）个（gè）班子的突（tū）出特点是：

一是精干高效；

二（èr）是结构合理。公司（sī）最高领导层是从不同业务部门（mén）晋升上来的，具有不同的（de）专业知识、不同的业务经验或领导方（fāng）式；

三（sān）是授权到位。公司班子（zǐ）领导成员各负其责，各司其（qí）职，每（měi）个成（chéng）员都集中精力管好自己负责的（de）工作；

四是相（xiàng）对（duì）稳定，每位董事（shì）长平均（jun1）任职13.75年。

一个优秀的管理者（zhě）“可以提升整个团队的业绩（jì）”。GE在培养公司高层管理人才上，舍得花本钱、下（xià）功（gōng）夫。采取（qǔ）分层次、分阶段的培（péi）训，总共培训了约6000名高级管（guǎn）理人员。

第一（yī）个层（céng）次，是培训各（gè）部门和分（fèn）公司选拔推荐的有发展潜（qián）力的32-35岁年龄（líng）段的专业和（hé）管理人员，为公司主（zhǔ）管（guǎn）级的管（guǎn）理人员队（duì）伍提供后备人才（cái）；

第二个层次，是培训36-38岁（suì）年龄段的主管（guǎn）级的专业（yè）和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提（tí）供后备（bèi）人才；

第（dì）三（sān）个层次，是（shì）培训40-50岁年龄（líng）段的（de）高级主（zhǔ）管（guǎn）级管理人员，为公（gōng）司副总（zǒng）裁级高级管理人员队（duì）伍提供后备（bèi）人才。

这种“金字塔（tǎ）”式的人才培训结构，培养（yǎng）造就（jiù）了GE公（gōng）司具有世界一流水平的高级管理人（rén）员队伍，特别（bié）是各部门的CEO。 

跨越之（zhī）道二：高度聚（jù）焦主（zhǔ）业，发（fā）挥核心优（yōu）势

第二个（gè）关键因素（sù）是专注于一项重大任（rèn）务（wù）。柯林斯的（de）研（yán）究发现，那些未能成功跨（kuà）越的公司往往试图同时（shí）进行多个任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致失败。而卓（zhuó）越的公司则专注于（yú）一项重大（dà）任（rèn）务，并坚持不懈地追（zhuī）求。虽然（rán）这看起来很简单，但实际上需要从三个（gè）方面进行深入思考（kǎo）：

一是我们需要确定（dìng）自己最擅（shàn）长的事情是什么。这需要对组织的核心能力和优势进行准确定位，明确在哪个领域具有（yǒu）独特的竞争优（yōu）势。

二是我们需要确（què）定对什么事情（qíng）最感（gǎn）兴（xìng）趣。这涉（shè）及到（dào）组织的价（jià）值观和使命，以及领导者（zhě）和团（tuán）队成员的兴趣和激（jī）情（qíng）所在（zài）。通过与组织的愿（yuàn）景（jǐng）和目（mù）标（biāo）相契合，可以增（zēng）强团队（duì）的（de）凝聚（jù）力和动力。

三（sān）是我（wǒ）们需要思（sī）考如（rú）何从这项任务中获得最大回报（bào）。这需要进行（háng）全面（miàn）的战（zhàn）略规划和资源分配，以确保在实施（shī）过程中（zhōng）能够最大限（xiàn）度地（dì）实现经济和社会（huì）效益。同时，还需（xū）要考（kǎo）虑如（rú）何持续创新和（hé）优（yōu）化，以提高任务执行的效率（lǜ）和成果。

这三个问题就像是三（sān）个圆环，企（qǐ）业最应（yīng）该去干的那一件大事，就是这（zhè）三个圆环的交集。 

案例（lì）二：迪士尼的幸（xìng）福产业体系

迪士尼公司的产业（yè）逻辑（jí）是一个开放而又立（lì）体交叉的模式，以动漫影视为龙头，将相关业务迅速扩展到其他领域，构（gòu）成了迪士（shì）尼的产业链身部分，进而（ér）发挥交（jiāo）叉促销的效（xiào）用（yòng）。迪（dí）士（shì）尼业（yè）务看似（sì）多元分（fèn）散，实（shí）则是高度相关的。

迪士尼通过IP的长期积累（lèi），将这些IP运（yùn）用到各个领域，包括（kuò）电影（yǐng）、电视（shì）剧、主题公园、游戏、消费品等，形成了一个完整的产业链。

迪士尼的产业体系（xì）有以下四（sì）个特点（diǎn）：

一是内容为王，迪士尼（ní）拥有超过 2000 个角色和无数故事（shì），涵（hán）盖了不（bú）同年龄（líng）段、文化圈层和国界的观众，通（tōng）过优秀的讲故事能（néng）力来吸引和留（liú）住用户。

二（èr）是品牌忠诚（chéng）度，迪（dí）士尼（ní）利用怀旧（jiù）营销和（hé）情感连接来培养用户对其品牌的（de）认同和喜爱，通过多（duō）种（zhǒng）体（tǐ）验方式来满足用户的（de）需求和期望。

三是多元化收入，迪士尼通过不同的业务领域和渠道来实现其内容（róng）和 IP 的多次（cì）变现，形成了稳定而持续的收入来（lái）源。

四是战略收（shōu）购，迪（dí）士（shì）尼（ní）通过收购（gòu）皮克（kè）斯、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名（míng）公司来扩大（dà）其内容库（kù）和市场份额，增强（qiáng）其竞（jìng）争力和创新力。 

跨越之道三（sān）：构建系统业务（wù）逻辑（jí），打造（zào）飞轮效（xiào）应

第三个关键因素，就（jiù）是（shì）飞轮效应（yīng），它是实现跨越的（de）动力机（jī）制（zhì）。实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地推动轮子，是（shì）所有努（nǔ）力的合力最终让轮子飞转起来。这些变革不是声（shēng）势浩大的宣（xuān）布（bù）某个宏伟计划、实施某（mǒu）项（xiàng）重要并（bìng）购、进军某个全新领域等，而（ér）是悄然发生的，有可（kě）能连当事（shì）人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马逊的“飞轮理论（lùn）”

亚马逊的成长轨迹是飞轮效应的典（diǎn）型示（shì）范。从1997年（nián）上市开始，公司连续十多年处于亏损状态，直（zhí）到2015年才开始盈利。在此之后（hòu），亚马逊市值迅速增长。

亚马逊（xùn）通过坚持重视客户体验、培（péi）育第三方（fāng）卖家、提供云服务等费力的策（cè）略，构建了一个完整而庞大的（de）业务逻辑，这在很长一段时间内并未带来现金收入。这些（xiē）策略相互协作，默默（mò）积累（lèi）动量，最终使得亚（yà）马逊巨轮加速、势不可（kě）挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由（yóu）以下几个关（guān）键要素（sù）组（zǔ）成：

一是客（kè）户体（tǐ）验：通过提（tí）供便捷的购物（wù）体（tǐ）验、广泛（fàn）的商品选择、高品质（zhì）的服务以及快（kuài）速的配送，吸引（yǐn）更（gèng）多的客户。

二是丰富的产品与服务：通过（guò）不断扩展产品（pǐn）和服务，满（mǎn）足用户多样化的需（xū）求，进一（yī）步增强客户黏性（xìng）和忠诚度（dù）。

三是引（yǐn）入第三方（fāng）卖家：亚马逊积极吸引第三方（fāng）卖家加入平台，丰富（fù）商品（pǐn）种（zhǒng）类，扩大产品选择，增加销售额，形成良性循环（huán）。 

综上所述（shù），本文（wén）采用《从优秀到卓越》的研究方法（fǎ），对云投集（jí）团（tuán）的现状进（jìn）行了（le）分析。尽管（guǎn）云投集团还未实现（xiàn）“从（cóng）优秀到卓越”的跨越，但作（zuò）为云南省极具代表（biǎo）性的（de）企业，我（wǒ）们深入（rù）探讨了其潜在的跨越（yuè）之道（dào），旨在为云南省其他国企提供宝贵的（de）借鉴和参考，为云南经济应对（duì）风雨挑战（zhàn）、迈向高质量发展做出（chū）贡献。