1、战略于（yú）组（zǔ）织：

“ 商场如战场”，战略的（de）本质（zhì）就是让企业在（zài）竞（jìng）争（zhēng）中（zhōng）胜出（chū）。因此，战略于（yú）组织来讲，是极为重要的决策。制定或重建一个清（qīng）晰的战略是一项挑战，它对组织挑战很大，因此要仰赖组织强有力（lì）的领导者。因为组织（zhī）中有很多力（lì）量反对（duì）选（xuǎn）择和取舍，必须要有一个清晰而睿（ruì）智的框（kuàng）架去指导战略（luè）。在许多企业，领导（dǎo）者花许多精力指挥（huī）运营效益, 而非（fēi）考（kǎo）虑战略。最高（gāo）管理层不仅仅是各（gè）个（gè）职能部门的总管（guǎn）家，其（qí）核（hé）心任务是（shì）战略：界定并传播（bō）企业（yè）的独（dú）特（tè）定位，做出（chū）取舍，在（zài）各项运营活动之间建（jiàn）立起配称，最（zuì）终构建企业可持续性的竞争优势。

世（shì）界500强企业中有50%左右的公司（sī）拥（yōng）有自己的（de）长期合作的著名咨询公司（sī），100%接受过多（duō）次（cì）咨询服务（wù），其（qí）中尤其（qí）以战略咨询（xún）为主。

2、制定战略时机：

战（zhàn）略是企业发展中永恒的主题！通常，以下两种情况是组织制（zhì）定或调整战略（luè）的最佳（jiā）时机：第（dì）一种情况，企（qǐ）业面（miàn）对行业的快速发展或较大（dà）的市场拓（tuò）展（zhǎn）空间；第（dì）二（èr）种情况，企业面临发展的瓶颈（jǐng）或（huò）行业的（de）萎缩、衰退。在第一种情况（kuàng）制定战略的企业，通常（cháng）是（shì）主动的，因为（wéi）管理的变革（gé）需要成本和（hé）优（yōu）秀（xiù）的人才。唯有组织业绩出众，方能（néng）拥有与战略相匹配的资源。

《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之善（shàn）者也；不战而屈（qū）人之兵，善之善者也。” 因此（cǐ），成功的（de）企业（yè）在不断修炼：由内到外，由战略到战（zhàn）术，牢牢掌握竞争的主动权，在变（biàn）革与创新中成长。

3、行业专家（jiā）不能替代咨询公司或咨询顾问

关于战略咨询，存在许多误区。总结起来（lái），就（jiù）是两个极端（duān）：一个极（jí）端（duān）认为，企业只需花（huā）上一笔钱，咨询公司就给（gěi）出战略的答案；另一个极端则认（rèn）为，咨询公（gōng）司不懂行业（yè），根本不可能帮他们（men）制定战略（luè）。其实，许多国际知名企业，如（rú）五百（bǎi）强的多数企业，都曾请过咨询顾问（wèn）。那么（me），在这些公司（sī），行（háng）业经验（yàn）丰富（fù）的专家（jiā）太多了，为什么还要（yào）请咨询顾问。他们可能有着（zhe）行业内最（zuì）牛的技（jì）术专家，最牛的管理（lǐ）人才，最牛的营销人（rén）才。为什么有（yǒu）丰富的行业经验了（le），还要寻求咨询公司（sī）的支持？

首先，要强调的是，一家专业的咨（zī）询机构不会（huì）定位（wèi）于“为客（kè）户制定战略或管理体系（xì）”，而是“帮助或协助客（kè）户制定战略或管（guǎn）理（lǐ）体系”。在任何（hé）管（guǎn）理变（biàn）革中，客户（hù）是“主体（tǐ）”，咨询公司是“辅（fǔ）助”。如果角色相反，甲（jiǎ）乙双方均会付出较（jiào）大的代价。既然咨询（xún）公司是“辅助（zhù）”，为何（hé）咨询的费用如此贵？答（dá）案有三点：第一（yī）、一家专业的（de）咨询公司（sī）最大的资本（běn）或竞争优势不是货币（bì）资（zī）本，而是顾问团队。一个（gè）优秀的顾（gù）问均来（lái）自于多年的职业磨（mó）砺与管理实践，他们的价值是由若干家企业（yè）的（de）成败经验构成（chéng），符合顾问的特质要（yào）求的人（rén）很少，是稀缺（quē）资源。顾问的报酬构成（chéng）了咨询公司最大的成本；第二，任（rèn）何顾（gù）问的经验与知识结构相（xiàng）对（duì）于客户的问题而言（yán），往往是不足（zú）的（de）。因此，一个好的咨询成果通常来自于一个顾（gù）问团队的紧密合作。尤其（qí）是战（zhàn）略咨（zī）询，绝非二、三个专（zhuān）家所能（néng）。第三、由于咨询的（de）不可复（fù）制性，咨（zī）询（xún）公司一旦接受了客户委托（tuō），那就意味着（zhe）在同一时期，这批顾（gù）问（wèn）不能再接其他单子。这（zhè）对于咨询公司而言（yán），就是机会成本。因此，大牌的公司（sī）会拒绝低于200万的咨询单。

其次，作为专业的公司，咨询公司拥有不少专（zhuān）业的工（gōng）具与方法（fǎ），可以帮助客（kè）户更好（hǎo）的洞察、分析并界定问题。同时，通过专业的（de）工（gōng）具，咨询顾问把问（wèn）题（tí）解决的过程变成一种系统思考，把表象（xiàng）的问（wèn）题归结为管理（lǐ）的（de）本质，让客（kè）户在未来管理中获（huò）得系统思考的能力。

再（zài）者，在有悠久（jiǔ）历史（shǐ）的组（zǔ）织（zhī）里，管理变革（gé）往往是（shì）很敏（mǐn）感的，借（jiè）助第（dì）三方一个客观、公（gōng）正的角（jiǎo）度，采取一些策略，帮（bāng）助（zhù）企业化解矛盾，促进变（biàn）革。尽管我们认为，咨询实际（jì）是法（fǎ）人意志的澄清。但（dàn）此意志的澄清与表达（dá）需要（yào）一些有效的形（xíng）式与策略。咨询公司的独立身份（fèn），会比内部（bù）人（rén）更客观、敏感、公正。内（nèi）部的专家或管理者往往（wǎng）受组织文化的约束。企（qǐ）业都是有（yǒu）层级的，个人的知识传递（dì）成为组（zǔ）织的知识效果（guǒ）是递减（jiǎn）的。很多时候，个人（rén）丰富的行业（yè）经验（yàn）很难有（yǒu）机会完（wán）全转换成组织的知识。这时候（hòu），尽（jìn）管企业（yè）里有很（hěn）多经（jīng）验（yàn）丰富（fù）的人，但还是需要“外来的（de）和尚”整合（hé）这些（xiē）人的经验（yàn）并提升。当外部咨（zī）询顾问（wèn）失（shī）去（qù）其独立性（xìng）时，其（qí）价值（zhí）也就自然打（dǎ）折（shé）。去年，在服务中（zhōng）遇（yù）到过（guò）这样的企业老板，他企业的管理很（hěn）是（shì）混乱，由于嫌（xián）咨询费（fèi）用（yòng）相对（duì）较高（gāo），为（wéi）了（le）省钱，干脆（cuì）把我们咨询公司的（de）一项目经（jīng）理挖（wā）过去（qù）。但（dàn）是（shì）挖过去之后，发现（xiàn）不对，咨询（xún）顾问不（bú）过尔尔（ěr）。为（wéi）什么（me）咨询（xún）顾问失去顾问身份后（hòu）会困难重重？一（yī）旦失去独立身（shēn）份，咨询顾问（wèn）就很（hěn）难协助企业（yè）跳出庐山，看到真面目（mù）了。

4、战略（luè）咨询（xún）的关键：

战略事关重大，战略（luè）咨询理当慎重！中国乃至全球，众（zhòng）企业对战略咨询褒贬不一，成与败的案例均（jun1）有（yǒu）。战略咨询是咨询中最富有挑战的项目（mù），它对咨询机构的资（zī）源提（tí）出非常高的要求。