随着国（guó）有企业经济体制改（gǎi）革的深化，国企的规模、实力、创（chuàng）新能力不断（duàn）迈上新台阶。但在一些核心指标上仍和世界一流企业有着不（bú）小（xiǎo）差距，想要缩小这（zhè）种差距，对标管理是一种非常有效的（de）手段。通过（guò）阐释优秀企业管理体系（xì）和企业项目化管理范式理论，结（jié）合国有企业管理现状，明晰国有企业管理水平提升路径，对推动国有企业（yè）深化改革，提（tí）升实（shí）力具有重（chóng）要的理论和实（shí）践意义。

淡（dàn）马锡模式借鉴

一（yī）、商业模式的（de）竞争（zhēng）优（yōu）势（shì）

随着新加坡政府经济转型和（hé）产业升级，淡（dàn）马（mǎ）锡于2009年修改（gǎi）了公司（sī）宪章，将公司（sī）定位为根据商业原（yuán）则运（yùn）作的投资公（gōng）司，以追求盈利为最高（gāo）宗旨，淡马锡（xī）转型为商业投（tóu）资公司（sī）和主权财富基金。淡马（mǎ）锡（xī）商业（yè）模式起点从（cóng）集（jí）聚向联盟发展，从产业链竞争向产业（yè）生态竞争（zhēng）演变，商业模式层级高（gāo），极具前瞻（zhān）性、先进性和竞（jìng）争优（yōu）势。

二、管控模式的化（huà）繁为简

淡马锡非常重视公司治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张（zhāng）董事会独立于管理层（céng），董事会依（yī）据公司法对战（zhàn）略预（yù）算、重（chóng）大（dà）投融资、首席执行长的委（wěi）任及继任计划、董事会变动等重大事项保留决策权。董事会（huì）下设委员会，有独（dú）立信息渠道（dào）协助决策，选派淡（dàn）联企业董事，标准是符合企业（yè）发展战略及风险（xiǎn）管控需要等。淡马锡（xī）管控（kòng）以产权关（guān）系为纽带，通（tōng）过淡联企业（yè）公司（sī）治理方式实现，管理层级扁平化，没（méi）有行政管（guǎn）控一抓到底。淡马锡对淡联企（qǐ）业（yè）董事（shì）会建设（shè）坚持（chí）依（yī）法（fǎ）依宪，没（méi）有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公司（sī）无休止的争（zhēng）议和内耗，可复制的董事（shì）会制度使得集团管（guǎn）控（kòng）化繁（fán）为简（jiǎn）。 

三、总部经济价值的明确定位

淡马（mǎ）锡人数不到（dào）500人，部门分（fèn）为三（sān）类。第一类（lèi）是业务（wù）部门，分（fèn）别（bié）是（shì）直接投资部，专注于（yú）投资电（diàn）讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略（luè）投资部专注（zhù）于互联网等（děng）新（xīn）技术（shù）领域投资（zī）；证（zhèng）券投资部专注（zhù）于投资基金和管理证券、债（zhài）券和现金投（tóu）资（zī）。第二类是（shì）职（zhí）能部门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投（tóu）资部（bù）门提供支持，承担淡马（mǎ）锡（xī）人事、内（nèi）部（bù）审计（jì）和行政功（gōng）能。第三类是关（guān）键管理部门，分别（bié）是战略发展部，重点管（guǎn）理（lǐ）和研究投资项目；资本资源管理部管理投资（zī）组（zǔ）合；公司组织发（fā）展部，关注人（rén）力资源管理和队伍（wǔ）建设，价值观建设等。淡马锡主要时间和精力是寻找增量业务，优化投资组合，不直接干预淡联企业的日常经营业务，避（bì）免也无权直接决定管理层的去留，淡联企业作为独立法人主体（tǐ），直接对（duì）股（gǔ）东回报（bào）负（fù）责（zé）。

四、激（jī）励机制的有效性

淡马锡（xī）薪酬结构（gòu）多（duō）元，除了提供有竞争力的（de）基本薪酬之外（wài），还有短（duǎn）期（qī）、中期、长期和实践利益共（gòng）享激励机制。短期激励（lì）是（shì）年度现金（jīn）花红（hóng），取决于年度业绩目标（biāo）完成情况。中期奖励机制是财富（fù）增值花红储备，取决与员工某（mǒu）个时期的相对贡献。长期激（jī）励是员（yuán）工可（kě）能（néng）获得联合（hé）投资单（dān）位以绩（jì）效或者时间为兑换条件的奖励。在实（shí）践利益共享部分，如淡马锡某个时期投资回报（bào）较低，员工负数（shù）财富增（zēng）值可（kě）结转至下一年度，与取（qǔ）得财富增值正值加以冲（chōng）抵。淡马（mǎ）锡薪酬（chóu）理念强（qiáng）调员（yuán）工的奖励制度与股东利益一（yī）致，共同分享（xiǎng）收益，共同承担损失；注重业绩导向，通过短中长期激励组合满足企业和员工的多元（yuán）需（xū）求；重视正负向激励并轨方式，如保留在（zài）财富（fù）增值储备账户中延迟发（fā）放的花（huā）红，会因公司投资（zī）组合不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利益，如（rú）个人财（cái）富增值花红储备账户结余为正数时，高级管理层（céng）将获得不超过（guò）三分之一的现金奖励，中层员工提现比例为二分之（zhī）一，其他员（yuán）工（gōng）提（tí）现比例为（wéi）三分之二。 

深投控管理制度创新（xīn）亮点

一、全面推行“卓越党建”模式 确保党的领导融入公司治（zhì）理各环节

一是全面加（jiā）强党的领导不动摇。推动全系（xì）统378家独立法人企业“党建入章（zhāng）”全覆盖，出（chū）台党委会（huì）议事规则、党委研究决（jué）定事项（xiàng）清单和（hé）研究讨论（lùn）重（chóng）大经营管理事项清单，“先党内（nèi）、后提交”成为重大（dà）事项决策固定程序。二（èr）是压（yā）实（shí）主体责任不放松。推（tuī）行企业党（dǎng）委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党（dǎng）的组织领导体制（zhì）全覆盖。建立党（dǎng）委领导、纪（jì）委统筹（chóu），纪检监（jiān）察、监事会（huì）、财务总监、审计、风控、内控等监督（dū）资源协同联动的（de）“六位一体（tǐ）”监（jiān）督体（tǐ）系（xì），实现党内监督（dū）与法人治理（lǐ）监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。将党建工（gōng）作纳入企业“十四（sì）五”发展战略规划和年度重点工作，作（zuò）为硬指标（biāo）、硬（yìng）任务（wù）加（jiā）强督办（bàn）考（kǎo）核（hé）。实施“卓越党建”工程，培（péi）育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业（yè）务相（xiàng）融互促、服（fú）务国家战（zhàn）略（luè）落地实施。

二、探索完善“卓越治理”经（jīng）验 构建以章程为核心（xīn）的（de）规章制度（dù）体（tǐ）系（xì）

一是建立章程“动态（tài）化调整”机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事（shì）会、监事会（huì）、经理层等治理（lǐ）主体职责（zé）权限，并根据政（zhèng）策环境、监管体制、转型发展等形势变（biàn）化，动态修订完（wán）善公司章程（chéng）、议事规则（zé）和配套（tào）制度，确保公司规范运（yùn）作有法可依、有（yǒu）章可循。二是推进实施“治理型管（guǎn）控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平等（děng）因素，“一（yī）企一（yī）策”指导企业完成章程修订，并在（zài）章程中明确股（gǔ）东会、董事（shì）会决策事项（xiàng）和具体标准，通过（guò）派出股东代表、股（gǔ）权董事在（zài）股东会、董（dǒng）事会上行权履职，确保出资人意志在（zài）企业重大事（shì）项决策过程中得（dé）到贯彻执行。三是率先探索（suǒ）“差异化管控”路径。对于新收（shōu）购的民营上市公司（sī），以差异（yì）化管控方式（shì）参与公司治理，建立以章程（chéng）为根本准则、董事监事（shì）履（lǚ）职为（wéi）重要抓手、重（chóng）大（dà）事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业（yè）自（zì）主经营权（quán）和企（qǐ）业家精神，又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合发展。

三、着力推进“卓越（yuè）董事会”建（jiàn）设 加快从规范管（guǎn）理向卓越治理迈进

一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向（xiàng），聘请（qǐng）金融专家、资深律师担任外部董事（shì），建立外部董事占多数，内（nèi）部董事、专兼职外部董（dǒng）事（shì）合理搭配、规模适中、专业（yè）互补的董事会（huì）。二（èr）是保障董事会（huì）规范高效运作。重点把好董（dǒng）事会运作（zuò）“时间关（guān）、程序关、沟通关、质量关、督办关”五（wǔ）道（dào）关（guān）口（kǒu），积（jī）极组（zǔ）织外部董事到基（jī）层企（qǐ）业和重点项（xiàng）目调研（yán），为董事（shì）履职和（hé）发挥作用提供支撑；支持董事（shì）独立客观发表意见，形成“开（kāi）放（fàng）包容、质疑（yí）辩论、务实高效”的董事会文（wén）化，确保重大决策科（kē）学审慎（shèn）。三是（shì）加强子企业（yè）董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署（shǔ）要求（qiú），推动105家各级子企（qǐ）业（yè）董事会应建尽（jìn）建、配齐（qí）配（pèi）强完成率达100%，外部董（dǒng）事占（zhàn）多数（shù）完成率达100%。结合授权放权改革（gé），推动（dòng）公（gōng）司总部及子（zǐ）企业充分（fèn）落（luò）实董事（shì）会职权（quán）。

四、建（jiàn）立（lì）健全“卓（zhuó）越管（guǎn）控（kòng）”体（tǐ）系 激发释放企业内生动力（lì）和发展活力

对（duì）标（biāo）世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡（dàn）马锡先进经验，坚持放活与管好相（xiàng）结合，层层（céng）“松绑”提高（gāo）经营（yíng）决策效（xiào）能。深圳市国资委对深投（tóu）控加大授权放权，将投资、产权变动等（děng）多项决策（cè）权授予企业；深投控董事（shì）会对经（jīng）理层加大放权，大幅（fú）调（diào）高投（tóu）资、借款、担保等10个方面决策权（quán）限；“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限，极（jí）大提高了（le）决策效率、激发了企（qǐ）业动力（lì）。二是突（tū）出人才强企。坚持“市场化选（xuǎn）聘、契约化管理、差（chà）异（yì）化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链条人才工作体系。全面（miàn）完成25家下属（shǔ）商业类企业经营班子整体市场化选聘，434名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和（hé）契约化（huà）管理实现全覆（fù）盖（gài）。强（qiáng）化考核刚性约束，依据（jù）考核结果兑现薪酬、决定是否续（xù）聘，有效（xiào）解决管理人员“能上不能下（xià）、能进不能出”的（de）问题。三是突出激励约束。坚持（chí）业（yè）绩与市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增（zēng）量利（lì）润分（fèn）享为主、收入能高（gāo）能低”的激励（lì）约束（shù）机制。公司总部（bù）高管人员实行差异化考（kǎo）核、强制化（huà）分布，大幅拉开薪酬差距。“一类一（yī）策”推动子企业（yè）对标行业（yè）先进，建立超额利润分享、员工跟（gēn）投、重大项目节（jiē）点考核（hé）、限（xiàn）制性股票等长效激励（lì）约束（shù）机制。