今天（tiān），很多企业意（yì）识到组织运营效率低、战（zhàn）略缺乏执行力与（yǔ）组织（zhī）结构相关联。因此，组织设计成为很（hěn）多企业管理变革的（de）重要举措。

 

但事实上， 重新设（shè）计的组织（zhī）执行（háng）的成（chéng）效往往（wǎng）不太理想。组织设（shè）计的理论或指导原则（zé）不少，什么原因导致组织设（shè）计失败？总结（jié）多年的实践经验，多数组织设计重视了形式，忽略了其（qí）本质及其（qí）要（yào）点。组织结构本（běn）不是企业的（de）目的，是一种手段。组织设计就是企（qǐ）业为达成目标而（ér）采取的一（yī）种（zhǒng）策略，好的组织设计包括（kuò）了企业（yè）的竞争策略、价值理念、团队特质及人员（yuán）要求（qiú）。任何忽略这些要素的组（zǔ）织设计将（jiāng）是缺乏灵魂和意（yì）义的。概括而言，组织（zhī）设计的三要素包括：重构（gòu）假设、赋（fù）予（yǔ）价值、匹配人选（xuǎn）。如何理解组织设计三要素（sù）？

  要素（sù）一：重构假设（shè）

 

        当一个组织遇到成长的瓶颈，原因往往是（shì）企业思（sī）维模式的局限（xiàn）。企业大部分（fèn）经理人还在怀念之前的（de）成（chéng）功、抱怨当下（xià）的（de）种种困难（nán）。事实（shí）上，市场环（huán）境（jìng）、竞争格局、客户需求都（dōu）在发生着巨大的变化，而企业却（què）熟（shú）视无睹，活在曾经的经验或假设（shè）中（zhōng）。这（zhè）就意味着外部（bù）发生改变，企业内部（bù）的竞争策略、运营模式（shì）、人（rén）员能（néng）力（lì）结构并没有随（suí）之而改变。

 

        变革的本质就是重新构建假（jiǎ）设（shè）系统。从企业家（jiā）到一线员工（gōng）都（dōu）需要创新精神，敢于（yú）否定曾经（jīng）的经验及假设，在新的环境中，重新建立新的策略系统，以应（yīng）对外（wài）部的挑战。

 

        唯（wéi）有深刻意（yì）识到外部的压力，组织（zhī）才能重新思（sī）考战（zhàn）略定（dìng）位、商业模式以及团队的（de）能力（lì）结构（gòu）。组织设计如果不能与（yǔ）战略（luè）及目标紧密链接，就是（shì）修（xiū）修（xiū）补补，制造新的麻烦，没（méi）有把握组（zǔ）织设计的要点。因（yīn）此，当（dāng）企业的目（mù）标（biāo）和战略发生（shēng）重（chóng）大改变时，重构假（jiǎ）设是组织变（biàn）革的前提。

 

        要素（sù）二：赋予价值

 

        纵观那些卓有成效的组织，其组织结（jié）构（gòu）未必有什么（me）特（tè）别之处。同（tóng）样（yàng）的组织结构并不能确（què）保我们取（qǔ）得相（xiàng）同的成就（jiù）。因为，组织结构的成效与（yǔ）企（qǐ）业领导（dǎo）者赋予它的价值系统正相关。所谓价值系统（tǒng）包括愿景、使（shǐ）命与（yǔ）管理理念。价（jià）值系统（tǒng）必须清晰、持久、独（dú）特和服务精神，能不断提升（shēng）成员的变革（gé）现实（shí）、服务（wù）社会的意识。在（zài）强（qiáng）大的价值系（xì）统的指引下，组织（zhī）成（chéng）员不是为（wéi）了生存而是为了理（lǐ）想而工作（zuò），组织创造了一个极具责（zé）任心的团队（duì）。使命必须超越任（rèn）何人（rén）的能力，使人感到能做出独（dú）特的贡献，实现自（zì）己的社会价（jià）值。

 

        缺乏价值（zhí）系统的组织，经理人受强烈的控制的需（xū）求驱动、独断专行（háng）、惧怕下属情感、对权力不放松、难以信任他人（rén），制造的氛围不利于情感健（jiàn）康，玩弄权术，对员工非常（cháng）的苛刻（kè），容易扼杀员工（gōng）的进取精（jīng）神，导致组织很难有创新（xīn）精神（shén）与（yǔ）创业激（jī）情。

 

        相（xiàng）反，有价值系（xì）统的组织，帮助他（tā）人展现自己、开放、有（yǒu）创造力，容忍成员犯诚实性错误。领导（dǎo）者是服务人类的动（dòng）机所（suǒ）驱动的，是人力（lì）资（zī）本的工程师、乐（lè）于接受批评、真诚民主富有热情和创造力（lì），善于激励他人作出最好成绩。领导（dǎo）者带领团（tuán）队变革（gé）现实，寻求合作、系统（tǒng）的（de）看待问（wèn）题、愿意（yì）倾听，能够促（cù）使员（yuán）工全身心（xīn）投入。组织拥有（yǒu）社会性的（de）愿景、重视长远利益（yì），促使成（chéng）员群策群力（lì）、全力以赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是（shì）组织结构（gòu）发挥成效最关键的资（zī）源（yuán）。重新设计的（de）组织如果缺乏合适人员的匹配或调整（zhěng），注定不能取得良好结果。因（yīn）为，新成（chéng）员能（néng）更（gèng）加客观、中立地看待组（zǔ）织所面临（lín）的挑战（zhàn），不（bú）受原有（yǒu）模（mó）式的羁绊（bàn），给（gěi）企业带来（lái）新（xīn）的假（jiǎ）设和价值创新（xīn）。其（qí）中，高管团队的建（jiàn）设尤为（wéi）重要。当企业（yè）的绩效出了（le）问题（tí），更换的（de）人选不（bú）应是中（zhōng）层经理（lǐ），而是高（gāo）层经（jīng）理。

 

        在匹（pǐ）配人选的过程（chéng）中，企业（yè）往（wǎng）往（wǎng）陷入误（wù）区：倾向于任命（mìng）那些聪明的、优秀学历资（zī）质的（de）经（jīng）理人。不少企（qǐ）业拥（yōng）有这样一群高（gāo）智商、高学历的员工（gōng），却从未获得过良好（hǎo）的（de）绩效。而有的企（qǐ）业拥有的员工是平凡的，却创（chuàng）造出行业的佳绩。究其缘由，组（zǔ）织的高绩效不仅仅靠智商与学历（lì），更重要（yào）的是拥有勇（yǒng）于承担责（zé）任和奉献精（jīng）神的团队。

因此，组织在匹（pǐ）配（pèi）人选时，考虑的不（bú）仅（jǐn）仅是岗位所要（yào）求的基本任职资格，还要重点关注到他们的奉献精神和（hé）责任意识（shí）。

 

        当然，好的组织结构（gòu）也（yě）不一定保（bǎo）证一个（gè）组织可以取（qǔ）得成（chéng）果和杰出的绩（jì）效，而（ér）组织结（jié）构不合理，它的绩（jì）效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫（cuò）折；不合（hé）理的组织结构把注（zhù）意力（lì）集中（zhōng）在不恰当的问题上，加剧不必要（yào）的争论，小题大做（zuò）。同时，它使弱点和缺陷放大，而不是使长（zhǎng）处和（hé）优（yōu）势加强。任（rèn）何组织设（shè）计（jì）的原则都有其局（jú）限性，但如果（guǒ）考虑到这三要素：重构假（jiǎ）设、赋予价值、匹配人选，能确保所设计组织（zhī）的成效性。

 

        组织的宗旨是解放和充（chōng）分发挥人的能力，而不是对（duì）称或和谐。绩效是组织的目标，也是对组织的（de）测试。凡是（shì）能够使（shǐ）人取得杰出绩效和做（zuò）出贡献（xiàn）的组织，就是（shì）正确答案（àn）。

作者：JDB和麦肯咨询总（zǒng）经理Carrie