一．电信企业绩效管理（lǐ）的主要内容

首先，需要向读者阐释一下"绩效管理"一词的完整含（hán）义（yì）。即（jí）：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管（guǎn）理者和职（zhí）员全部参与进来，管理（lǐ）者和职员通（tōng）过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手（shǒu）段（duàn）以（yǐ）及职（zhí）员的绩效目标等管理的（de）基（jī）本内（nèi）容确定下来，在持续不断沟通的前提下（xià），管理者帮助职员清（qīng）除（chú）工作过（guò）程中的障碍（ài），提供必要的支持、指导和帮助，与职员一起共同（tóng）完成绩效目（mù）标，从而实现组织的远景规（guī）划和战略目（mù）标。

概念中，有几（jǐ）个值得（dé）特别注意的地方：第一，系统性：绩效管理是（shì）一（yī）个完整的系统，而不是一个简（jiǎn）单的步骤（zhòu）与操作；第二，目（mù）标性（xìng）：绩效管理强（qiáng）调目标管理，目标（biāo）+沟通的绩效管理模式被广泛（fàn）提倡和使用；第三（sān），强（qiáng）调（diào）沟通：沟（gōu）通在绩效（xiào）管理中起着决定性的作用，绩效管理的（de）过程就是职员和管理（lǐ）者持续不断（duàn）沟通的过程。离（lí）开了（le）沟通，企业（yè）的绩（jì）效管理将流于形式；第四，强调过程：绩效（xiào）管理是一个循（xún）环过程，这个（gè）过（guò）程中不仅关注（zhù）结果，更强调目标、辅导、评（píng）价和（hé）反馈等环节的执行。

因此，绩效管（guǎn）理体（tǐ）系是以企业战略为导向（xiàng）建立起来的一套科学的管理体系.作为人力资源管理的核心内容，它通（tōng）过将绩效管（guǎn）理过程中（zhōng）目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应（yīng）用（反馈）四（sì）个阶段（duàn）紧密结合起来（lái），逐步形成促进职（zhí）员良好行业、激励管理者与职员共创佳绩（jì）的新人（rén）力（lì）资源管（guǎn）理模式。

在电信企业的经营与管理（lǐ）过程中，绩（jì）效（xiào）管理体系的实施具有极为重（chóng）要的战略意义。一（yī）个企业能否做出正（zhèng）确的战（zhàn）略选（xuǎn）择是（shì）重要的，同样能否正确地实施战略（luè）也是重要的，在这个过程（chéng）中，绩效管（guǎn）理发挥着无法替代的巨大（dà）作用。电信企（qǐ）业战略目标的（de）实现必然通过组织体系落实到每个岗位和人（rén）头，通（tōng）过发挥组（zǔ）织中（zhōng）人（rén）的作用来实现目标。绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工（gōng）都（dōu）赋予战略任务（wù）。通过制定每一（yī）个员工的绩效目标，使企业战（zhàn）略（luè）、岗位、员工合为一体。

因此（cǐ），电（diàn）信企业绩效管理的主要内容可以（yǐ）总（zǒng）结为：通过有（yǒu）效的目（mù）标分解和（hé）逐步（bù）逐层的切实落地帮（bāng）助企业实现（xiàn）预（yù）定的战略。并在此基（jī）础上，理顺企（qǐ）业的（de）管理流程，规范管理手段（duàn），提升管理者的管（guǎn）理水（shuǐ）平，提高员工（gōng）的自我管理能（néng）力。

二．电信企业绩（jì）效管理（lǐ）中（zhōng）的（de）误区（qū）

目前，我国电信（xìn）企业普遍（biàn）引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要（yào）的做法是（shì）企业（yè）根据公司的战（zhàn）略目标设计一系（xì）列关键考核指（zhǐ）标（KPI）与奖罚机制，利用（yòng）这些指（zhǐ）标引导各（gè）岗位员（yuán）工朝公司确定的方向努力。与以往强调（diào）自我责任感、职业道德等激励方式相比（bǐ），这种通过考（kǎo）核个人绩效并与利益奖罚（fá）相（xiàng）挂钩的方式，极大程度（dù）的调（diào）动了企业各岗位（wèi）员工的工（gōng）作（zuò）积极性，带来了我国电信企（qǐ）业战略实施效（xiào）果（guǒ）、运营效率的普遍（biàn）提升。但（dàn），我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩效（xiào）管理方法（fǎ）和思想（xiǎng）的全部（bù）内容，而且过份依赖绩效考评的绩效管理方式（shì）也（yě）已（yǐ）经给（gěi）我国电信企业带来了许（xǔ）多弊端。

首先，最直接的结果是，企业（yè）中（zhōng）每个岗（gǎng）位、每个员工只关注于考核（hé）自己（jǐ）的指标，努力完（wán）成各自（zì）的考核目标，而缺乏相（xiàng）互之间（jiān）的协调一（yī）致性，个体行为缺乏从公（gōng）司战略（luè）高度考虑的全局（jú）性（xìng）。其次，企业年度绩效考核指标的制定缺（quē）乏一致（zhì）性、连（lián）贯（guàn）性，变动时对各岗（gǎng）位（wèi）、各（gè）员工的宣贯也不够，导（dǎo）致各岗位员工为了（le）减（jiǎn）少绩（jì）效指标变动对个人考核结（jié）果的影（yǐng）响，在主要工作中坚持（chí）"平均（jun1）主义"、"平衡主义"做法，而与公司绩效（xiào）的战略（luè）导向有所（suǒ）背（bèi）离。再者，几年的绩效考核下来，企（qǐ）业绩效管理工作变成了单（dān）纯的"考（kǎo）评"，而非（fēi）管理，各岗位、员工的压力（lì）在增加，工作积极性在提高，但企（qǐ）业的战略方向（xiàng）并（bìng）没有突（tū）出（chū），主（zhǔ）要管理（lǐ）流程并（bìng）没有明显的改善，绩效管（guǎn）理的效（xiào）果被大大（dà）降低（dī）。

总之，现阶段，我国电信企业在绩效管理中普遍表现出以上三个主要问题（tí），已经在相当程度（dù）上制约了企业绩效管理工作的实施效果（guǒ）。追其原因（yīn），笔者（zhě）认为，这种问（wèn）题的存在与我国目前（qián）的（de）电（diàn）信企（qǐ）业管（guǎn）理现状（zhuàng）有关，诸如：管理者（zhě）的观（guān）念没有转（zhuǎn）变，企（qǐ）业员工的素质（zhì）水（shuǐ）平层次不齐（qí），企业（yè）管理体系（xì）不清析（xī）、不完善等，但更主要的原（yuán）因（yīn）是企业管理者（尤其（qí）是企业的高层领（lǐng）导）对（duì）绩效管（guǎn）理认识上存（cún）在误区，从而（ér）导致了绩效管理（lǐ）的方向性错误（wù）。这些误区主要表现在以下两方面：

第一， 将（jiāng）绩效考核（hé）等（děng）同于绩效（xiào）管理。

这是电信企业管理者中（zhōng）比较普遍的一种误解，企业的（de）管理（lǐ）者没有（yǒu）真正理（lǐ）解绩效管理系（xì）统的（de）真实（shí）含（hán）义。没（méi）有将之视为系（xì）统（tǒng），而是简单地认为就是绩效考核，认（rèn）为做了绩效评价就（jiù）是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩（jì）效管（guǎn）理的概念告（gào）诉我们，它是（shì）管理者和职员持续的双向（xiàng）沟通（tōng）的一个（gè）过程（chéng）。而绩效考核（hé）只是绩效管理的一个（gè）环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评（píng）价，远非绩（jì）效管（guǎn）理的（de）全部（bù）。在（zài）现实中（zhōng），电信企业的管理（lǐ）者往往（wǎng）认为绩（jì）效评价的形式特别（bié）重要，总想设计出即（jí）省力又有效的绩效评（píng）价（jià）指标与方（fāng）法，以（yǐ）实现绩效管理（lǐ）。结果导致他们在寻找绩效（xiào）评价方法上（shàng）花费了（le）大量的时间和精力，却终不得（dé）其（qí）法（fǎ）。相反，考核指标（biāo）和办法的（de）经（jīng）常（cháng）变动，更降（jiàng）低了绩效考（kǎo）核的意义。可以（yǐ）说，这（zhè）种观念不转变（biàn），企（qǐ）业（yè）实施（shī）绩效管理只能停留在书面和口头，不可能（néng）有任何实质的（de）改变。

第（dì）二， 认为绩效管理只是人（rén）力资源部的事情（qíng）。

电信企业（yè）中（zhōng），一个普遍的错误认识是：人力（lì）资（zī）源管理是人力资源部的事（shì）情，绩效管理是人（rén）力资源管理的一部分，当然由（yóu）人力资源部（bù）来做。公司总（zǒng）经理只做（zuò）一些关于（yú）实（shí）施绩效管理的（de）指示，剩下的工作（zuò）全部交给（gěi）人力资源部（bù），这也是（shì）我国电信（xìn）企业的绩效管理得不到（dào）有效（xiào）实施的一个（gè）重要原因。没错，人力（lì）资源部对绩效管理的（de）有效（xiào）实施负有责任，但绝不是完全的责任。相反，人力资源部在绩（jì）效管（guǎn）理实施（shī）中（zhōng）应主要扮演流程/程序的（de）制定者、工作表格（gé）的提供者和咨询（xún）顾问的角色，至于（yú）拍（pāi）板推行则与人力资源部（bù）无关（guān），人力（lì）资源（yuán）部也做不了这样的工（gōng）作。而推行的责（zé）任在企业的高层（céng），尤其要取得（dé）最（zuì）高层（céng）的支持和战略指导。并（bìng）且，高层的努力不只是每年绩（jì）效考核开始（shǐ）前的（de）动员那（nà）么简单，而是要（yào）贯（guàn）穿整个始（shǐ）终（zhōng），直到以战略（luè）为导向（xiàng）的绩效管理的完全实施，以及绩效管理系统的（de）进一步完善（shàn）更新。所以，我（wǒ）国电信企（qǐ）业（yè）的主（zhǔ）要决策者们应该（gāi）迅速转变观念，明确自（zì）身以及人力资源部在绩效管理中的责（zé）任分（fèn）工（gōng），积极（jí）当好人力资源部的领导（dǎo）者、支持者和拉拉队，领导人力资源部将这项重要的工（gōng）作（zuò）推行下去。

三．电信企业如何有效实施绩效管理

实践中，电（diàn）信企（qǐ）业的管（guǎn）理者都普遍承认绩效管理的重要（yào）性（xìng），但运作起来，也普遍感到绩效管理效果（guǒ）总令人不（bú）甚（shèn）满意--员（yuán）工绩效结（jié）果（guǒ）无（wú）法（fǎ）体（tǐ）现企业（yè）战略目标；考核过程犹如走过场等等（děng）。综（zōng）合以上分析，笔者认（rèn）为（wéi），其根源（yuán）在于：管理者（zhě）对绩效管理认识（shí）上的误区（qū），对（duì）绩效考（kǎo）核（hé）与管理本质间的关系缺乏准确理解和有（yǒu）效的（de）把握；即：错误的（de）认为绩效考核只（zhī）是管理者对员工工作结果的（de）考评，而并（bìng）非是管理者与员（yuán）工（gōng）之间在目标引（yǐn）导下的互动、评价、交流和共同提（tí）升的（de）管理过程。

借鉴先进经验（yàn），我国（guó）电信企业实施成功的绩效管理的关键在于：首先，管理者切实把（bǎ）握绩效考核与管理本（běn）质的（de）正确关系：树（shù）立面向员工、服（fú）务员工的绩效考（kǎo）核理念，以战略（luè）导向对其工作业绩实施（shī）科学评价与反馈，实现（xiàn）企业战略与员工发展的协调同步；其次，按照（zhào）自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门（mén）目标，部门目标再（zài）分解为各岗（gǎng）位任（rèn）职（zhí）员（yuán）工的工（gōng）作计划和（hé）职责任（rèn）务；第三，通过合理的资源配置和组织（zhī）管理，确保各岗位员工完成其个人（rén）的目标计划，顺利履（lǚ）行其职责任务，企业战略目标和部门（mén）目标（biāo）的（de）实现便水到渠（qú）成（chéng）。具体（tǐ）实施过（guò）程（chéng）建（jiàn）议如下（xià）：

第一，一个前提--认真做好公司各岗位员工的职务分析。

因为绩效（xiào）管理（lǐ）的许多信（xìn）息和数据都（dōu）是从（cóng）各岗（gǎng）位员工的职务说明书得到的，所（suǒ）以，一（yī）个必不（bú）可少的前提工（gōng）作就是进行职（zhí）务分析，制定职务说明书，针对每个岗位员工的工作（zuò）进行认（rèn）真细致的分析。如今（jīn），在我国许多电信企（qǐ）业中，这（zhè）项（xiàng）工作要么是一个（gè）空白，要么（me）只（zhī）有（yǒu）一个泛（fàn）泛的岗位描（miáo）述，极（jí）大的阻（zǔ）碍了绩效考评（píng）办法制定（dìng）的科学性与准确性，也（yě）影响到绩效管理的实施效果。因此，为了（le）更好（hǎo）地推行绩效管理，建（jiàn）议我国电信企（qǐ）业宁可（kě）多花一（yī）些时间或借（jiè）助专（zhuān）业（yè）咨询（xún）公司，也（yě）要在这项工作（zuò）上做好做细。

第二，在企业中高层管（guǎn）理者（zhě）中，取得对正确（què）绩（jì）效（xiào）管理理念的认同（tóng）和（hé）支持。

取（qǔ）得高层管（guǎn）理者的认同（tóng）和（hé）支（zhī）持（chí），对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先，必须由人力（lì）资（zī）源（yuán）部（bù）组织，在高层管理者（zhě）中宣传正确的绩效（xiào）管理（lǐ）的（de）理论、方法（fǎ）、意（yì）义和作（zuò）用，说服高层（céng）管理者，并（bìng）形成企业（yè）正确的绩效管（guǎn）理理念。然（rán）后，在高层管理者的指导和主持下，由（yóu）人力资源部与之一起推动实施。实（shí）施的重（chóng）要（yào）环节都要向高层管理者（zhě）汇报，并通过高层管理（lǐ）者的宣贯和意志将之传达下（xià）去，使绩（jì）效管理（lǐ）的每个（gè）环节都落到实处（chù），收到实效。

第三，由人力资源部牵头（tóu）组织制定完善（shàn）的（de）绩效管理（lǐ）实施方案。

在取得高层管理者的认同和（hé）支持（chí）之后，人力资（zī）源（yuán）部门应认真（zhēn）牵头组织制定企业的绩（jì）效管理（lǐ）实（shí）施方案，内容主要包括绩效（xiào）管理的政策方针、实施流程、组织保障、管理（lǐ）责（zé）任、绩效考评办法等五大（dà）部分。但需要说明，方（fāng）案并不是（shì）人力资源部闭门（mén）造车的产物，而是人力资源部在充分听取各部门、各（gè）岗位（wèi）员工真实建议和意见的基础上，在与公司高层管理者反复沟通的基础上（shàng）最终确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有（yǒu）这样（yàng），该方案（àn）才具有实（shí）际的可行性，也为（wéi）其他环（huán）节的顺利执（zhí）行打下了坚实的（de）基础。

第四（sì），由上到下进行方案的（de）广泛宣贯（guàn）与交（jiāo）流。

任（rèn）何（hé）一种新（xīn）的管理（lǐ）手段的实（shí）施（shī）都（dōu）离不开（kāi）广泛（fàn）的宣传贯彻。因此，绩效管（guǎn）理（lǐ）方案出台后，国内电信企业要在内部利（lì）用多种途径进行广泛而充分的宣贯与（yǔ）交流，转变各岗（gǎng）位员工（gōng）的（de）固有（yǒu）思想，形成新（xīn）的接受绩效管理（lǐ）的理念，为绩效管理工作的顺利推广创造良好（hǎo）的企业氛（fēn）围。在宣贯交流的（de）过（guò）程中（zhōng），特别要提到，由高层管（guǎn）理者带头传（chuán）达、讲解和进行交（jiāo）流的效果往往会更加（jiā）突出，更容（róng）易得到广大部门管（guǎn）理者、员工（gōng）的重视和参与。同时，在宣（xuān）贯的过程中（zhōng），加入绩（jì）效管理相关知识（shí）的专业培（péi）训，会收到更（gèng）好的效果（guǒ）。

第五（wǔ），在（zài）实施过程中（zhōng），管理者与职员之（zhī）间要坚持（chí）不断的沟通与（yǔ）交流。

首先，绩效管（guǎn）理的不（bú）断沟通过程（chéng），不仅（jǐn）使管理者能够及时了解下属（shǔ）工作任务的完（wán）成情况，并为下属提出建议、提供支（zhī）持，而（ér）且这样的一系（xì）列沟通过程，也（yě）是其个人（rén）管理（lǐ）方式的调（diào）整过程，更是其（qí）管理角色的重新定位（wèi）和管理水平的提（tí）升过程。这样做，不论（lùn）对（duì）企业战（zhàn）略的顺利实（shí）施，还是（shì）对沟通双（shuāng）方的自身发展而言，都是百利而无一害（hài）的。其次，在不断的（de）沟（gōu）通（tōng）过（guò）程中，要在（zài）日常事务上建立由上下级、同级之间构成的定（dìng）期沟（gōu）通（tōng）、交流机制（zhì），而（ér）在突发事务（wù）上建（jiàn）立起跨级（jí）沟通（tōng）的快（kuài）速（sù）反应机制，在（zài）确（què）保沟（gōu）通（tōng）的广泛性、连（lián）续（xù）性（xìng）的同（tóng）時（shí），降低沟通（tōng）成本，提高沟通效率和效果。

这里还要特（tè）别强（qiáng）调（diào）两点：第（dì）一（yī），这（zhè）种沟通应该是就（jiù）具体事（shì）务的定期沟通机制。即（jí）：每次沟通的内容应具有针对性，而不要（yào）泛（fàn）泛而谈以影响（xiǎng）效率（lǜ）；并且管理者和职员要设定（dìng）好沟通的时间（jiān）和（hé）时间间隔，保持沟通（tōng）的连续性。第二，沟通具有（yǒu）建（jiàn）设（shè）性。沟通的结果能（néng）够给员工今后绩效（xiào）的改善和提（tí）高提供建设性（xìng）的建议，帮助员工提高绩效水平，帮助管理者控制战略目标（biāo）的顺利实现。