经典问题（tí）一：多元化战略的（de）对（duì）与错

       对于中国企业从多元化发展，成功（gōng）转型（xíng）专业化发展这样的案例，我个人的经验确实没有看到很多。但是（shì），从集团化、多（duō）元（yuán）化转型专业化（huà），有些背景需要了（le）解。

 首先多（duō）元化（huà）战略的成败（bài）与（yǔ）中（zhōng）国市（shì）场的发展阶（jiē）段密切相关。其实，多元化（huà）战（zhàn）略在中国（guó）也曾有过（guò）普遍成功的阶段，比如在改（gǎi）革开放的四十年里（lǐ），尤（yóu）其是中后段。因为那个（gè）时候市场整体呈（chéng）现高增长，所以对于企业来（lái）说，面对高（gāo）增（zēng）长的市（shì）场，自身的业务越多，体系内就容易有越（yuè）强的协同性（xìng），比如在品（pǐn）牌（pái）、渠道、客户和运（yùn）营（yíng）这些方（fāng）面，所（suǒ）以那时候企业普遍（biàn）有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也就（jiù）是美（měi）国第三次（cì）和（hé）第四次并（bìng）购潮爆（bào）发的时（shí）候，也是美国多（duō）元化企业（yè）大（dà）兴起的阶段（duàn），多元化集团在美国（guó）一般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团）。在这个时期，多元化战略或者说多元化发展模式，应（yīng）该（gāi）是最（zuì）为成功的模式（shì），这其中最（zuì）具（jù）代表性（xìng）的应该就是GE（通用（yòng）电气）。虽然现（xiàn）在GE出了一些问题，但（dàn）是当时GE的收并购体系和能力（lì）之完善已经达到了相（xiàng）当高的水平（píng）。他们能（néng）够很精（jīng）准的选择标（biāo）的、估值和完成并（bìng）购，并且有效的推动并购后整（zhěng）合，实现最终的协同性。美国这类企业还（hái）有很多，比较知名的还包括ITT和Tyco等等，现在仍然（rán）很知（zhī）名还有丹纳赫（hè），尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多元（yuán）化战略不好，其实并不客观，只能说（shuō）它有（yǒu）它适应的时代，而那个时（shí）代就是高增长时（shí）代，对于美国和中国（guó）来讲都（dōu）是这种情况，只（zhī）不过所经历的高增长时（shí）代在时间（jiān）段上（shàng）有所（suǒ）差异（yì）而（ér）已（yǐ）。

发（fā）展（zhǎn）趋势：迈向专业化战（zhàn）略

 那么，现在为什（shí）么开始从多元化战略（luè）转向专业化战（zhàn）略？归根结底是因为增长空间受限，竞争压力（lì）增大，使得多元（yuán）化集团体系（xì）内的（de）协（xié）同性（xìng）价值开始降（jiàng）低。通俗点说，以前（qián）做大做（zuò）强，比盘（pán）子（zǐ）、比实力、比规（guī）模，压人一头的（de）企业就有更好的发展（zhǎn）空（kōng）间。但（dàn）是，现在如果说在相应领域（yù）做的不是很（hěn）好（hǎo），或者说没有（yǒu）做明白，那（nà）很有可能就做（zuò）不下去，因为现在所强调的（de）是专精（jīng）特新，而不再（zài）强调规（guī）模效应，局部做深做（zuò）透，才（cái）有更强的（de）竞争力（lì）。

 我（wǒ）们（men）之（zhī）前（qián）有过一次讨论战略管理的线下活（huó）动，我对其（qí）中一位战（zhàn）略人嘉宾（bīn）的发言印象（xiàng）很深。他说（shuō）好多企业（yè）比较善于（yú）做加法，因为这样比较容易（yì），新上一个业务、买一个公司，这个（gè）大（dà）家都能（néng）做，反复（fù）叠加就（jiù）能做大（dà）规模（mó），但是（shì）如前所述在市场比（bǐ）较好的时候可以这么操（cāo）作（zuò）。但（dàn）是市场不好，企业（yè）做减法就很难（nán），或者说（shuō）很少（shǎo）有人（rén）有这（zhè）个（gè）胆量和能力来做减法（fǎ）。因为做减法的时候，减（jiǎn）了一块东西要确保整栋（dòng）楼不塌，甚至于（yú）能够获得更好（hǎo）的效率和效益，这需要对整（zhěng）个系统有更深（shēn）刻（kè）的认识和（hé）更大的变革勇气，这个时候就需要真正有水平的领导者才能做（zuò）得（dé）到。

       其实企业本身（shēn）就是很多部（bù）分零散连（lián）接起（qǐ）来的一个（gè）体系，很多（duō）时候或者说很多情况下，大家并不是铁板一块，有着各（gè）自不同的利益诉求，这就使得推（tuī）动企业的（de）专业化转型（xíng）会更为困难，所（suǒ）以才需（xū）要研究其（qí）他企业转型成（chéng）功的案例（lì）或者方法，来给（gěi）自（zì）己的转型提供（gòng）经验。

       因为简单来说，变化加剧引发市场动荡，企业在这种动荡之下，希望能够（gòu）生（shēng）存和发展，自（zì）身是必须要（yào）有更强的内在连接和竞争力，那么（me）唯一的方（fāng）式只有聚焦，聚（jù）焦到特（tè）定行业或（huò）者领（lǐng）域（yù），从而实现专业化发（fā）展，构（gòu）建（jiàn）专业壁垒（lěi）。而过（guò）往的多（duō）元化集团，尤其（qí）是非相关多元化集团，其内部各个业务的连接比较松散（sàn）和脆弱，更多（duō）是在借助市场大势和公司的规模与品牌（pái）背书在发展（zhǎn），但是一（yī）旦（dàn）到了专（zhuān）业竞争时代，市场走弱，客户不再关注规（guī）模和（hé）品（pǐn）牌，而开始关注专业优势的时候，这种模式自然（rán）也就慢慢（màn）失效（xiào）了（le）。其实中国的咨询行业（yè）也在面临这种（zhǒng）转变。而且在中国这种（zhǒng）过度（dù）多元化失败的案例会越（yuè）来越多，之（zhī）前的海（hǎi）航（háng）、方正等等（děng）都是如（rú）此。所以毫无疑（yí）问的时候，时代变（biàn）了（le）成（chéng）功的（de）模式（shì）必然也需要跟着变化（huà）。

      在中国，最近的多元化趋势（shì）还是（shì）在互联网行（háng）业，在这个（gè）行业基本的逻辑是赢家通吃（chī），所以由于网络效（xiào）应的特点，成功的互联（lián）网企业都会形成一定的垄断，并以此（cǐ）为基（jī）础借助（zhù）强大的（de）流量和资本优势，加速收并（bìng）购从而构建自己（jǐ）的多元化业务（wù），现在叫做生态，所以可（kě）以说这（zhè）也是多元化（huà）战略（luè）的一个现代演进版（bǎn）。但是，这样形成了垄断、或者说影响了传统从业者、或（huò）者更进一步说（shuō）是否真的增（zēng）加了资源配置效率还是问（wèn）号，所以这也是市场甚至政府层（céng）面不（bú）愿意（yì）看到的，因此（cǐ）才开始祭出反垄断大旗（qí）和（hé）建立反（fǎn）垄断机构来遏制（zhì）这（zhè）种趋势（shì）。

       但是现在多元化（huà）战略的成功还有两种可能性（xìng），一种就是国（guó）有（yǒu）企业，通（tōng）过国（guó）家信用和强管控能力来实现多元化发（fā）展（zhǎn），这个首先是实现了强势的内核，与一（yī）般市场化发展的多元化企业（yè）不太一样。比如华润、中信、招（zhāo）商、光（guāng）大等（děng）等这些也（yě）都是比较成功的。再一（yī）种可能性，就是家族（zú）企业，比较典（diǎn）型的就（jiù）是韩国的大型集团，比如三（sān）星、LG、现代等等。他（tā）们更多是（shì）通过家族血缘关系（xì）或者类似的（de）文化延伸才能够做好这（zhè）样（yàng）的多元化企业（yè）。所以现（xiàn）在看来多元化集团能够成功，关键还是在于能（néng）够有一个（gè）强大的文化和（hé）管理内（nèi）核，如（rú）果只是借助（zhù）市场趋势简单叠加（jiā）的集团化企（qǐ）业，其实是很难（nán）在高竞争、低增长（zhǎng）的（de）环境下保持完整，这时候如（rú）何壮（zhuàng）士断腕，保（bǎo）留核心业务，裁撤（chè）关（guān）联性低、竞争力差的业务成为了关键，如果这一步能够做成功，这个多元化（huà）集团自然而然，也就从多元化发展变成了专业化发展（zhǎn）了。

     “当前这个变局（jú）频出的时（shí）代决（jué）定了，无论是中（zhōng）国还是国外，专业化肯（kěn）定是一个大的走向或者趋（qū）势。”

经典问题（tí）二：名企案例对标（biāo）的困（kùn）境

 从我们对很多中国企业的（de）研究来看，发现一个很有意思（sī）的现象，就是很（hěn）多的企业管理者不愿（yuàn）意学方法，而（ér）更愿意学知（zhī）名企业的案（àn）例。为什么？因为案（àn）例很直接、很鲜活，再加上是知名企（qǐ）业的成功，所以很有说服力，在公（gōng）司里面也容易推动。而且对（duì）于那些真正在（zài）华为、阿里操盘过（guò）具体（tǐ）业务的人，他们确（què）实也可以讲出更多（duō）具体的事情、关键的判断和更多操作的细节与经验，从而让大（dà）家觉得收获满满，甚至于马上就可以在自己的企业（yè）实（shí）践，很快拿到效果，这个收获应该是相当的直接。

 企业所处的阶段不同也会有不同的学习方式。对（duì）于外资企业（yè），实践（jiàn）很重要，但是更为重要的是方法论，讲方（fāng）法论他们是有接受度的（de）。而中国企业（yè）的管理者在理论上往往基础不扎实，在（zài）战略这个领（lǐng）域尤其（qí）如（rú）此。因为缺乏理（lǐ）解一些（xiē）战略方法和理论的基础，所以就听（tīng）不懂这个理论（lùn）和（hé）方法到底能怎么用，自然而然就觉得讲方（fāng）法虚无缥缈，没有什（shí）么实际（jì）的价值。

名企案例对标的（de）逻辑（jí）

       在战略领域知名企业（yè）案例的使（shǐ）用应该（gāi）是这样一个（gè）过程（chéng）。

       首先要把（bǎ）这些（xiē）知名企业的案（àn）例整（zhěng）理归纳成一些一般性的原理或者（zhě）规则，然后（hòu）再把（bǎ）这些一（yī）般性的（de）原理或规则，针对性地（dì）用到你的企（qǐ）业所在的行业（yè）和领域的特殊环境中去。

 然而，很多企业并不知道（dào）有这样的曲折过程（chéng），而是（shì）秉持（chí）拿来主义，学了（le）什么直（zhí）接拿回来就（jiù）用，这样的话运气好了能用出来一些效果，运气（qì）一般的（de）话可能就没有什么效果（guǒ），如果运气差（chà）了，可（kě）能（néng）还会（huì）造成邯（hán）郸学步的问题（tí），把（bǎ）企业原来的一些很好的（de）体系（xì）给打乱了。

 要用（yòng）知（zhī）名（míng）企业的案例（lì）、对标，包括他们的方（fāng）法和（hé）理论，企业本（běn）身（shēn）得有消化吸收这（zhè）些知识的（de）水平和能承载这（zhè）些（xiē）东西的基础。但是，大家（jiā）往（wǎng）往不这么看（kàn），因为觉得名（míng）企的案例（lì）很直接（jiē），你看他弄（nòng）的（de）都这么（me）好了，我直接（jiē）拿过来（lái）用就不行了嘛。

 如果（guǒ）我们回到战略最初的定（dìng）义，就是你和（hé）它是不（bú）是一样？这是（shì）一（yī）个（gè）问题。第二、你的基础和它的基础是不是一样？第三、你所处的环境（jìng）和它（tā）所处的环（huán）境是不是（shì）一样？所以，这（zhè）个案例的使用需要看很（hěn）多条（tiáo）件，并不是复制过来（lái）就（jiù）可（kě）以用。如果真是简单复制会带来（lái）什么问题（tí）呢（ne）？

 虽然可能学得挺认真，但是没有（yǒu）领悟到精髓，只是抄（chāo）了表面，结果就（jiù）是导致关键因素没有把握住（zhù），赔了夫人又折兵。

发挥名企案例对标的价值

       知名（míng）企业的案例（lì）和方法不是不能学（xué），而是要想清楚以什么心态和什么目的来学，肯（kěn）定得有一个解剖、解构、分析、对应这样一系列（liè）的过程。最终可能是说你学的案例里面（miàn）某一块融（róng）合到你自己（jǐ）的既有体系上发挥了价（jià）值。所以，如果以华为为例（lì），有人问华（huá）为是不是（shì）学习（xí）了某一（yī）个领先的理论从而获得（dé）了今天的成功，我觉得不是。如果你（nǐ）仔细研究华（huá）为的发（fā）展过程（chéng），尤其是它（tā）的管理体系和机制不断完善的过程，就（jiù）能发现他是一个（gè）不断学习和消化的过程（chéng）。他可能跟这个公司学习一些，消（xiāo）化了，再（zài）跟那（nà）个（gè）公司学习一（yī）些，再消化（huà）。而不是将自己的未（wèi）来寄托在某个（gè）知名公司或者某个学术大咖（kā）的单一成功（gōng）理论（lùn）上面，希望（wàng）自己一（yī）次性搞定所有东西。所以，华为最（zuì）强（qiáng）的能力应该是学习（xí）能（néng）力，他们也叫萃取。很（hěn）多企业不（bú）应（yīng）该仅仅（jǐn）是学习华为的现有的一（yī）些方法和体系，而是（shì）要学（xué）习华（huá）为（wéi）怎么学习别人的（de）方法，那个才是构建自（zì）身（shēn）竞争力的关键（jiàn）。

       所以总结来看，案（àn）例当然是战略（luè）很主要的一（yī）个部分，但是理（lǐ）论也是非常关键的部分，而且这两个东西必须组（zǔ）合到一起才能有用。很多人现在（zài）觉得案例直（zhí）接，理（lǐ）论复杂，所以不研究理论而只抄（chāo）袭案例，这（zhè）样充其量也只能拿到（dào）行业的第（dì）二名，而且更大（dà）的问题是，如果大家都（dōu）学（xué）习某个知（zhī）名企（qǐ）业，真的获得了成功，那很可能是又出来一堆很类似的企业，这样其（qí）实会导致更（gèng）激烈的竞争。

 这（zhè）样无论对行业和企业的发展和创新（xīn）都没有什（shí）么好处，所以还是要批判地、理性地（dì）、脚踏实地地学习，才能真（zhēn）正学到（dào）精华，然后逐步完善（shàn）自身的体系（xì），从而获得在相应领域的独特优（yōu）势，这个才是上一篇文章提（tí）到的适应专业化（huà）趋势的正确路径（jìng）。

“复制案（àn）例还有一个根本性的问题，在于（yú）可能（néng）学得越认真，离你（nǐ）自己（jǐ）原来的特色就越远。”

经典问题（tí）三：如何对战略实现量化

       讨（tǎo）论这（zhè）个（gè）问题，需要稍微（wēi）深入解释一下（xià）价值导向型管理理论，其实这（zhè）是在欧美（měi）发达国家1980年前后发（fā）展出来的一套理论，应该说有相当的（de）历史，但是在中国还处在比较前沿的（de）阶段。

 这（zhè）套理论（lùn）的基础是股东价值理（lǐ）论，包括更为（wéi）基（jī）础的MM定（dìng）理（lǐ），其（qí）最大（dà）的价（jià）值就是能（néng）够将定性的战略（luè）和举措，最终通过一整套方法（fǎ）把结果量化出来，直（zhí）到产生对（duì）TSR也就是股东总（zǒng）价（jià）值的提升。这套理论中（zhōng）比（bǐ）较重要的两个（gè）概念是经济价值Economic Value和经（jīng）济利润 EconomicProfit，这里需要稍（shāo）微解释一下EP也就是经济利润。经济利润（rùn）与我们（men）常规意义上的利润（rùn），也就是会计利润（rùn），有着不小的差别。会计（jì）利润比较好（hǎo）理解，就是收入减去成本得到（dào）的就（jiù）是（shì）利（lì）润，但是经济利润（rùn）还要考虑把会计利润再减去隐性成本，这里面所谓的隐（yǐn）形成本（běn），最主（zhǔ）要的（de）就是投（tóu）资资本的成本，以及其他本来可以作（zuò）为他用获得收入，而不得不放弃所带来的成本，总而言（yán）之经济（jì）利（lì）润（rùn）从更全面的（de）角度考虑了成本，因此也与企（qǐ）业（yè）的实（shí）际价值有着更直接（jiē）的关联。

       简单说，就是一般理解（jiě）一个企（qǐ）业赚的钱就是（shì）利润。但实际上它（tā）为（wéi）了赚钱也投了钱，而这部分（fèn）投入也有成本。所以企业（yè）真正赚的钱应该是利润（rùn）（会计利（lì）润），减去资（zī）本（běn）成本（běn），才能（néng）得（dé）到（dào）经济（jì）利润。也就是说（shuō）企业本身（shēn）的模式（shì）或者（zhě）说效率的优（yōu）越性，应该能够让企（qǐ）业在更少投入的情况下，可以获得（dé）更多收益，这样的企（qǐ）业才是更（gèng）好的，更有价值的企业。

资本投入一定能（néng）使企业价值提升吗？

      从这个角度（dù）来看，很多互联网公司或者创（chuàng）业公司，烧了很多（duō）钱才拉（lā）到有（yǒu）限的客户，形成了一定规模的现（xiàn）金流，虽然表面上看起来增长很迅猛，但是整体仍然（rán）亏（kuī）损，或者（zhě）即便会计利润是（shì）正数，经济利润（rùn）也是负值，那（nà）么这个企业的价值（zhí）就会受到（dào）影响（xiǎng）。

 当（dāng）然，很多投资机构因为企（qǐ）业尚在初期，还不太会关（guān）注这一部分，而可能更关注于客（kè）户和运营数据，但是到了后期，这是企（qǐ）业估值的基础（chǔ）。一般我们会用未来现（xiàn）金流折现（xiàn）的方法也叫（jiào）DCF的方法对企业的价（jià）值进行评估，这些就比较偏（piān）财务的部分了。

 比较典型的例子是小（xiǎo）黄（huáng）车，现在已经销声匿迹，曾几何时还如火（huǒ）如荼（tú），被资本助推起来。一开始它的模式没（méi）有问（wèn）题，但是到了后来与（yǔ）摩拜（bài）单（dān）车的竞争到了白热化阶段，两（liǎng）方的（de）烧钱（qián）节奏就变（biàn）得不可控了。但（dàn）是实（shí）际上（shàng）在共享单车这（zhè）个事业，本质（zhì）上还（hái）是个低效益、大规（guī）模的体力活，因（yīn）为虽然总部的（de）人（rén）坐在办公室里很舒（shū）服，但是实（shí）际上用户要是能骑（qí）到好（hǎo）骑的（de）车，还是需要大量的物（wù）流和线下人员，去买车、送（sòng）车、修车、布点等等（děng）工作，所以（yǐ）一单的利润很低。所以这个业务的关键在于效（xiào）率，或者说精（jīng）细化运营（yíng），一旦到了烧（shāo）钱补贴（tiē）的（de）阶段，大家不（bú）重（chóng）视精（jīng）细化运营，这个业务就会彻底变（biàn）形，也就是（shì）说企（qǐ）业的（de）模式（shì）或者效率出了问题，这会导致同样的（de）资本投入，只能（néng）产（chǎn）生（shēng）更低（dī）的经济利润，那么企业本（běn）身的价值或者（zhě）说估（gū）值自然（rán）也（yě）就降低了。而与此相比（bǐ），偏安一隅的哈（hā）罗单车就比较有策略（luè），布点有控（kòng）制（zhì），运营做的也比较精细（xì），比（bǐ）小黄在单车单日运营上有更低（dī）的成本，所以自然（rán）也就在（zài）后来日子能更好过一（yī）些。

 所以总结来看资本投入也并不（bú）是越多（duō）越好，反而投入多了（le）会（huì）形成（chéng）一种依赖。  

战略实现量化的演化路径

       因此，所谓的价值导向型管理，实际（jì）上就是把战略这个本（běn）来比较宏观的定性的东西（xī），做到了量化层（céng）面（miàn）。而这（zhè）一（yī）领域其实（shí）在整个中（zhōng）国的商业教育（yù）里面关注（zhù）的比较有限，或者说即（jí）便有也很少真的能够把战略的宏观和微观联系（xì）起来。更多的情（qíng）况（kuàng）是做战略只是把（bǎ）这个定（dìng）性（xìng）的（de）逻辑和结论提（tí）出来，然后往（wǎng）下并没（méi）有进一步量化的（de）能力，那这（zhè）样的战略也就很（hěn）难（nán）真正检（jiǎn）验其（qí）实际的结果（guǒ）了。在这个主题上（shàng）就不得（dé）不提一下我们之前（qián）研究过（guò）的（de），也比（bǐ）较神秘的精品（pǐn）咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创立者之一，他们那时候提出来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以从行业整体的经济利（lì）润开（kāi）始测算，一直能够算到一个公司，一个业务，一个地区（qū）甚至一（yī）个产品的（de）经济利润和经（jīng）济价值。这（zhè）样就（jiù）可（kě）以很明确（què）的得（dé）出（chū）结论说，一个企业（yè）的哪些业务（wù），产（chǎn）品创造了经济价值，对股价（jià）是有正面影响的，哪些没（méi）有（yǒu）。那样，只要（yào）把（bǎ）这些不创（chuàng）造经济价（jià）值（zhí）的业务或（huò）者产品（pǐn）卖掉或（huò）者（zhě）关闭，就会提升企业的价（jià）值（zhí），进而提升公司的股（gǔ）价。这套理（lǐ）论和方（fāng）法可以说在1980-1990年代风靡一（yī）时，马拉康的（de）客户几乎都是世界500强（qiáng）里面最大的那些（xiē）企（qǐ）业，包括可口可乐这样的公司。当时可口可乐（lè）的CEO是个巴西人，据说因为用了这套方法，可乐（lè）的市值提升了几十倍，这位CEO也因为跟马（mǎ）拉康合（hé）作（zuò）而身价倍增。

       所（suǒ）以，这个时候大家如（rú）果还说理（lǐ）论和方法没（méi）有用，就（jiù）确实不讲道（dào）理了，客观的说大家应该承认（rèn），理论没有价值，与没有搞懂理（lǐ）论（lùn）而没能创造（zào）价值，并（bìng）不是一回（huí）事儿，而后者完全是能力（lì）问题（tí）。当（dāng）然那个时代关注于价值管理（lǐ）的也不只是马拉康一家，还（hái）有包（bāo）括思（sī）腾思特（tè）等几家（jiā）公司。

后来的（de）故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破（pò）灭，欧美的企业又（yòu）开始怀疑一个企业（yè）只（zhī）关注（zhù）股东价值是不（bú）是对的，他们对其他方面是不是也（yě）有责（zé）任，这也就是后来利益相关者理论，以及ESG这个主题兴起的基础了（le）。

“认为只有砸钱（qián）企业才会成长，而不关注于企业本身的模式改（gǎi）进和效（xiào）益提升的问题，最（zuì）终会导（dǎo）致企业价值不断走低。”