随着国有企业经济体制（zhì）改革（gé）的深化，国企的规（guī）模、实力、创新能力不断（duàn）迈上新台（tái）阶。但在一些核心指（zhǐ）标上仍和世界一（yī）流企业有着不小差距，想（xiǎng）要（yào）缩小这种差距，对标（biāo）管理是一种非常有效的手段。通过阐释优（yōu）秀企业管理体系和企业项（xiàng）目化管（guǎn）理范式（shì）理（lǐ）论，结（jié）合国有企业管理现状，明晰国有企业管理水平提升路（lù）径，对推动国有企（qǐ）业深化改革，提升实力（lì）具（jù）有重要的理论（lùn）和实践意义。

淡马（mǎ）锡（xī）模式借鉴

一、商业模式的竞争优（yōu）势

随着新加坡政府经济转（zhuǎn）型和产业升级（jí），淡马锡于（yú）2009年修改了公司宪章（zhāng），将公司定位为根据商业原则运作的投资公（gōng）司，以追求盈利为最（zuì）高宗（zōng）旨，淡马（mǎ）锡转型为商业投资公（gōng）司和（hé）主权财富基金。淡马锡商业模式起点从集聚（jù）向联盟（méng）发展，从产业（yè）链竞争向产业生态竞（jìng）争演变，商业模式（shì）层级高，极具前瞻性、先进性和竞争优势。

二、管控模（mó）式的化（huà）繁为简

淡马（mǎ）锡非常（cháng）重视（shì）公司治理，坚持（chí）公（gōng）司所有权和经（jīng）营权分（fèn）离（lí），主张董事会独立于管理（lǐ）层（céng），董（dǒng）事会依据公司法对战略预算、重（chóng）大（dà）投融资、首（shǒu）席执行（háng）长的委（wěi）任及（jí）继任（rèn）计划、董事会（huì）变动等（děng）重大事项保留决策权。董事会下设（shè）委员会，有独（dú）立信息渠（qú）道协（xié）助决策，选派淡联企业董事，标准是符（fú）合（hé）企业发展战略及（jí）风险管控（kòng）需要等。淡马锡（xī）管控以产（chǎn）权关系（xì）为纽带（dài），通（tōng）过淡联企业公司治理方式（shì）实现，管理层级扁平化（huà），没有行政管控一抓到（dào）底（dǐ）。淡马锡对淡联企业董事会建设坚持依法依宪，没有授权多（duō）少的（de）平（píng）衡和拿捏，没有母子公司无休止的（de）争议和内耗（hào），可复制的董（dǒng）事会制度使得集（jí）团管控化繁为简。 

三（sān）、总部经济价（jià）值的明确定（dìng）位

淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第（dì）一（yī）类（lèi）是业务部（bù）门，分（fèn）别是直接投（tóu）资部，专注（zhù）于投资电讯、制造业、服务（wù）业（yè）和交通（tōng）后勤等（děng）；策略投资部（bù）专注于（yú）互联网等新技术领域（yù）投资；证券投资部专（zhuān）注于投资（zī）基金和管理证券、债券和现（xiàn）金投资。第（dì）二类（lèi）是职能部门，分别是财务部门、审（shěn）计部（bù）、机构服务部，为投资部门提供（gòng）支持，承担淡（dàn）马锡人事（shì）、内部审计（jì）和行（háng）政（zhèng）功能。第三类（lèi）是关键（jiàn）管理部（bù）门，分别（bié）是战略发展部，重点（diǎn）管理和研究投（tóu）资项目；资本（běn）资（zī）源管理部管理投资组合；公司组织（zhī）发展部（bù），关注人力资源管理和队伍（wǔ）建（jiàn）设，价值观建设等。淡马锡主要时间和精力是寻找增量业务，优化投（tóu）资组合，不直接干预淡联企（qǐ）业的日常（cháng）经（jīng）营业务，避（bì）免也无权直接决定管理层的去留（liú），淡联企业（yè）作为独立（lì）法人（rén）主（zhǔ）体，直（zhí）接对股东回报负（fù）责（zé）。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪（xīn）酬结构（gòu）多元，除了提供有竞（jìng）争力的（de）基本薪（xīn）酬之（zhī）外，还有短期、中（zhōng）期（qī）、长期和实践利益共享激励机制。短期（qī）激励是年度现金花红，取决于年度业（yè）绩（jì）目标完（wán）成情况。中期奖励机（jī）制是财富增值花红储备（bèi），取决与（yǔ）员工某个（gè）时期的相（xiàng）对贡献。长期激励（lì）是员（yuán）工可能获得联合投资单位以绩效或者（zhě）时间为（wéi）兑换条（tiáo）件的奖励。在（zài）实（shí）践利益共享（xiǎng）部（bù）分，如淡马锡（xī）某个（gè）时期投（tóu）资回（huí）报（bào）较低，员工负（fù）数财（cái）富增值（zhí）可结转至下一年度，与取得财富增（zēng）值正值加以冲抵。淡马锡（xī）薪（xīn）酬理念强调员工（gōng）的（de）奖励制度与股（gǔ）东利益一致，共同分享收益，共同承（chéng）担（dān）损失；注（zhù）重业绩导向，通过短（duǎn）中长期激励组合（hé）满足企业（yè）和员工的（de）多（duō）元需求；重（chóng）视正负向激励并轨方（fāng）式，如保（bǎo）留在财富增值储备账户中延迟发放的花红，会因公司投资（zī）组合不（bú）理想（xiǎng）被（bèi）召回或冲抵（dǐ）的可能；关（guān）注（zhù）员工利益，如个人财富增值花红储备账户结余为正数时（shí），高级管理（lǐ）层将获得不超过三分之一（yī）的（de）现金奖励，中层员工提（tí）现比例为二分（fèn）之一，其他员工提现比例为三（sān）分（fèn）之二（èr）。 

深投控管理制度创新（xīn）亮点

一、全面推（tuī）行“卓越党（dǎng）建”模式 确保党的领导融入公司治（zhì）理各环节

一（yī）是全面（miàn）加强党（dǎng）的领导不动（dòng）摇。推动（dòng）全系统378家独（dú）立（lì）法人企业“党建（jiàn）入章”全覆（fù）盖（gài），出台党委（wěi）会议事规则、党（dǎng）委研究决定事项（xiàng）清单（dān）和研究讨论重大经营管理事项清（qīng）单（dān），“先党内、后提交”成为（wéi）重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。推行（háng）企业党委（wěi）书记和董事长（zhǎng）“一（yī）肩挑”、纪（jì）委书记兼（jiān）监事会主席模式，保证党的组（zǔ）织（zhī）领导体制全（quán）覆盖。建立党（dǎng）委领导、纪委统筹，纪检（jiǎn）监（jiān）察、监事会（huì）、财务总监（jiān）、审计、风（fēng）控、内控等监督资源协（xié）同联动的“六位一体”监督体系，实现（xiàn）党内（nèi）监督（dū）与法（fǎ）人治理监督有机融合。三是党建引领（lǐng）发展（zhǎn）不偏航。将党建工（gōng）作纳入企业“十四五”发（fā）展战（zhàn）略规划和年度（dù）重（chóng）点工作，作（zuò）为硬指标、硬任（rèn）务（wù）加强督办考核。实施“卓越（yuè）党建”工程，培育“党建”+“园（yuán）区楼宇”“产业服务”“重（chóng）大项目”等特色品牌，推动（dòng）党建与经（jīng）营业务相（xiàng）融互促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善“卓越治（zhì）理”经验 构建以章程为核心的（de）规章（zhāng）制度体系

一是建立章（zhāng）程“动（dòng）态化（huà）调整”机制。通过章（zhāng）程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经（jīng）理层等治理主体职责权（quán）限，并根据政策环境、监（jiān）管体制、转型发展等形（xíng）势变化，动态修订完善公司章程、议事（shì）规则和配套制（zhì）度，确保公（gōng）司规（guī）范运作有法可依、有章可（kě）循。二是推进实施（shī）“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治（zhì）理完善程度、市场化水（shuǐ）平等因素，“一企（qǐ）一（yī）策（cè）”指导企业（yè）完成章程（chéng）修（xiū）订，并（bìng）在章程中明确（què）股东会、董事会决策事项和（hé）具体标（biāo）准，通过（guò）派出股东代表、股权董事在股东会、董事（shì）会上行权履职，确（què）保出资人意志在企业重大事项决（jué）策过程（chéng）中得到贯彻执行。三是（shì）率先探索“差异化管控（kòng）”路径。对于（yú）新收购的民营上市公（gōng）司，以差异化管控（kòng）方（fāng）式（shì）参与公（gōng）司治理，建立以章程（chéng）为（wéi）根本准（zhǔn）则、董（dǒng）事监事（shì）履职为重要抓（zhuā）手、重（chóng）大事（shì）项沟通为必备（bèi）程序以及紧急（jí）情形干预为兜底保（bǎo）障的“3+1”治理体系，既（jì）维持（chí）了企业自主经营（yíng）权和（hé）企业家精神，又（yòu）保证了国有股（gǔ）东（dōng）不缺位、不错（cuò）位、不越位，促（cù）进企（qǐ）业高效融合（hé）发（fā）展。

三、着力推（tuī）进“卓越董事（shì）会（huì）”建设 加快从规范（fàn）管理（lǐ）向卓越（yuè）治理迈进

一是优化董事会成（chéng）员结构。结合公司战略规划和主业方向（xiàng），聘请金（jīn）融（róng）专家、资深律师担任外部董事，建立外（wài）部（bù）董事占多数（shù），内部董事（shì）、专兼职（zhí）外部董（dǒng）事合理搭（dā）配（pèi）、规模适中、专业互补的董（dǒng）事会。二是保障（zhàng）董事会规范（fàn）高效运作。重点把好（hǎo）董事会运作“时间关、程序关、沟（gōu）通关、质量关、督办关（guān）”五道关口，积极组织外部董事（shì）到基层企（qǐ）业和重（chóng）点项（xiàng）目调（diào）研，为董事履职和发挥作用（yòng）提供支撑（chēng）；支持（chí）董事独立客（kè）观发表意（yì）见，形成“开放包（bāo）容、质（zhì）疑辩论、务实高（gāo）效”的（de）董事会文化，确（què）保重大决策（cè）科学审慎（shèn）。三是加强子企业董事（shì）会建设。按照（zhào）国企（qǐ）改革（gé）三年行动方案部署要求，推动（dòng）105家各级子（zǐ）企业（yè）董事会应（yīng）建尽建（jiàn）、配齐配强（qiáng）完成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合（hé）授（shòu）权放（fàng）权（quán）改革，推（tuī）动公司总部及子企业充分落实（shí）董事会职（zhí）权。

四、建立健全“卓越管控（kòng）”体系 激（jī）发（fā）释放（fàng）企（qǐ）业（yè）内（nèi）生动力和发展活力

对标世界一流找差（chà）距、补（bǔ）短板（bǎn），建立科学规范、系（xì）统完（wán）备、运行（háng）高效的管理治理模式。一是突（tū）出授权（quán）放（fàng）权（quán）。学（xué）习（xí）借鉴淡马（mǎ）锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层“松绑”提（tí）高经（jīng）营决策效能。深圳市国（guó）资委对深投控加大授权放权，将（jiāng）投资、产权变动等多项决策权授（shòu）予企业；深（shēn）投控董事会对经理层加大（dà）放权，大幅调高投（tóu）资、借款、担（dān）保等10个（gè）方面决策权限（xiàn）；“一（yī）企一策”授予（yǔ）子（zǐ）企业更大的自主（zhǔ）决策（cè）权限，极大提高了决策效率、激发了企业动力。二是（shì）突出人才强企（qǐ）。坚（jiān）持“市场化（huà）选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则（zé），构（gòu）建“选育用留”全链条（tiáo）人才工作体（tǐ）系。全面（miàn）完成25家下属商业类企（qǐ）业经（jīng）营班子整（zhěng）体市场化选聘，434名（míng）经理层成员全部签订任期协（xié）议、经（jīng）营责任书，任期制和契约化（huà）管理实现（xiàn）全覆盖。强化考核刚性（xìng）约束，依据考核（hé）结果兑现薪酬、决定是（shì）否续（xù）聘，有效解决（jué）管（guǎn）理人员（yuán）“能上不（bú）能下、能进不能出”的问题。三是（shì）突出激励约（yuē）束。坚持业绩与（yǔ）市（shì）场“双对（duì）标”，构（gòu）建“以业绩（jì）为导向、增量利润分享为主（zhǔ）、收入能高能低”的激励约束机制。公司（sī）总部高管人员实行差异化考核、强（qiáng）制化分布，大幅（fú）拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企（qǐ）业（yè）对标（biāo）行业先进，建立（lì）超额（é）利（lì）润分享、员工跟（gēn）投、重大项目节（jiē）点考核、限制性股票等长（zhǎng）效（xiào）激励约束机制（zhì）。