2021年（nián），云南省（shěng）投资（zī）控股集团有限公司（以下简称“云投集团”）成（chéng）功荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位（wèi）。这一里程碑式的成就标志着云南省首次涌（yǒng）现（xiàn）出一家世界500强（qiáng）企（qǐ）业。2022年，云（yún）投集团（tuán）再度入选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两（liǎng）年上升的成绩是云南省企业（yè）发展史上的重要里（lǐ）程碑（bēi）。然而，云投集团是否（fǒu）已实现了“从优秀到（dào）卓越”的跨越呢（ne）？

作（zuò）为（wéi）云南省属大型企业（yè），云投（tóu）集团是云（yún）南省经济（jì）稳定发（fā）展的（de）重要支（zhī）柱，凭借明显的资（zī）金、技术和（hé）规模优势（shì）在行业中占据显（xiǎn）要地位。在行业资源整（zhěng）合、集成创新和（hé）对配套（tào）产业的拉（lā）动（dòng）作用方面，云投集团（tuán）展现（xiàn）出（chū）强大的能力（lì）。云投集团（tuán）已成为云南（nán）省现代产（chǎn）业发展（zhǎn）的顶梁柱。

文章（zhāng）旨在探讨云投（tóu）集（jí）团如（rú）何实现“从（cóng）优秀到卓越”的（de）跨越，若已跨越，则深入分析（xī）其关键成功路径；若还未实现跨越，则探索其（qí）潜在的跨越（yuè）之道。无论（lùn）何（hé）种情（qíng）况，这些研究成果都将为云南省（shěng）其（qí）他国企提供借（jiè）鉴和参（cān）考，助（zhù）力实现国企的高（gāo）质量发展。 

一（yī）、研究方（fāng）法和结论

在（zài）介绍文章研究方法之前，先介绍吉姆（mǔ）•柯（kē）林斯《从优秀到卓（zhuó）越（yuè）》（英文书名“Good to Great”）的独（dú）特之处。本书是（shì）一（yī）本不可或缺的经典（diǎn）著作，与中文书名不（bú）太一（yī）样，这本书（shū）其实探讨（tǎo）的（de）是一家（jiā）业绩平平的公司（sī）如（rú）何实现从“平庸（yōng）”到卓越的跨越（yuè），这里的“good”并（bìng）非我们理解（jiě）的“优秀”，可（kě）以理解为有一（yī）定成绩，但仍处于（yú）平庸状态。与（yǔ）通常的商业畅销书研究明星企业的兴（xìng）起历程并总结其成功原因不同（tóng），本（běn）书提供了一种严谨（jǐn）的方（fāng）法，通（tōng）过分析和揭示那些实现成功跨越的企（qǐ）业的共（gòng）同特征，提出企业“从（cóng）优秀（xiù）到（dào）卓越”必备的管（guǎn）理要（yào）素。

柯林斯团（tuán）队采用了独特（tè）的研究方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要有30年（nián）以上（shàng）的历史，前15年（nián），累积股票收益率要小于或等（děng）于（yú）市（shì）场（chǎng）平（píng）均水（shuǐ）平（足（zú）够平庸）；而后15年，累（lèi）积股票（piào）收益率要达到市场平（píng）均水（shuǐ）平的3倍（bèi）以（yǐ）上（足够卓越）。

二是精心挑选出两组对照（zhào）公司，设置对照组。第一（yī）组从来没有实现跨越（yuè）；第二组（zǔ）是（shì）未能（néng）保（bǎo）持卓越的公司，昙花一（yī）现。柯林（lín）斯团队（duì）的任务，就是要找出（chū）究竟有哪些管理要素，是实（shí）现（xiàn）跨越的公司都具备的，同时两组（zǔ）对（duì）照（zhào）公司都不具（jù）备。整个研究（jiū）工（gōng）作耗时（shí）5年（nián），他（tā）们最（zuì）终得出（chū）一个（gè）激动人心（xīn）的结论：“从优秀到卓越”，确（què）实是有章可循（xún）的。

我们选取云（yún）投集团（tuán）作为研究对象的原（yuán）因，一是云投集（jí）团（tuán）是（shì）云（yún）南省首家“世（shì）界500强（qiáng）”企业，具有较强的代（dài）表性；二是云投集团具备（bèi）省属（shǔ）国企普遍的特点，具有较大的参考性；三是云（yún）投集团已（yǐ）有26年的发展历（lì）史，具有较长周期（qī），其发展排除（chú）偶然（rán）的（de）运气成（chéng）分，以及个别领导人的因（yīn）素。

鉴于2007年由云（yún）南省（shěng）开发投（tóu）资有限公司更名（míng）为云（yún）投集团（tuán），集团定（dìng）位也随之改变，故我们选（xuǎn）取2008年-2022年《财（cái）富》世界500强（qiáng）榜单中分布在（zài）中（zhōng）国（guó）的企业（包括中国香港（gǎng）和中（zhōng）国台湾（wān）），计（jì）算它们（men）的净资产收益率ROE的中位值作为市场水平，用云投集团（tuán）的ROE与之对比。

借鉴柯林斯的标准，我们界定（dìng）“从（cóng）优秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于或等（děng）于市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到（dào）市场ROE中（zhōng）位值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实现了真正的“从（cóng）优秀到卓越”的跨（kuà）越。

根据（jù）研究发现，云投集团（tuán）在这15年（nián）的发展历程中，未能跨（kuà）越至卓（zhuó）越的（de）状态，始终停留在“good”水平上。与市（shì）场中位值相比，云投集团跨越卓越之路还很（hěn）遥远，亟需（xū）在关键要素上进行深（shēn）入思考和重大改（gǎi）进。

用云投集（jí）团营收增（zēng）长率与世界500强分布在中国的企（qǐ）业的营收（shōu）增长率（lǜ）对比（bǐ）发现，云投（tóu）集团在2007-2014年排名稳（wěn）定靠前（qián），营收也处于高速增（zēng）长阶段。2014年以后，营收增速（sù）变慢（màn），排名（míng）较为波动。

 

用云投（tóu）集（jí）团（tuán）净利润增（zēng）长率与世界500强分布（bù）在中国的企业的净利润增长率对比发现，云投集团净利润增（zēng）长率较为波动（dòng），在2007-2011年这个阶段，排名（míng）靠前。而2011年之后，排（pái）名较为波（bō）动，净利润（rùn）增速不稳定。

二、云投集团（tuán）现状分析

云投集团是（shì）云南（nán）省政府（fǔ）的投资主体、融资平台和经营实体，经营业（yè）务范围包括经营和管理（lǐ）省级基本建设资金和省级专项建（jiàn）设基金，投资涉及（jí）信息产业（yè）、金融、大健康、铁（tiě）路（lù）建设运（yùn）营、能源（yuán）、石化（huà）燃气、文化旅游等多个领域。 

（一）业务（wù）布局多元不相关

云投集团三大收入（rù）来源是（shì）商贸劳务、制造业、石（shí）油化工。

1、商贸（mào）劳务的贸易业务（wù）主要由云南能（néng）投（tóu）下（xià）属的云南能投物流（liú）有限公司、云南能投对外能源合（hé）作开发有限公司和（hé）云南能源（yuán）达（dá）进出口有限公司负责运营，开展的能源贸（mào）易品种主（zhǔ）要包括（kuò）钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等（děng）。虽（suī）然该部分业（yè）务收入增长，但各产品毛利率仍处于较低水平。

2、制造（zào）业收入（rù）包（bāo）含（hán）民爆、贵金属、林纸（zhǐ）产品收入（rù）等（děng）。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属业务（wù）由贵（guì）研铂业负（fù）责运营。林纸产业主要由云景林纸（zhǐ）负责（zé）运营。

 

3、石油化工业务经营主（zhǔ）体主（zhǔ）要（yào）包括云（yún）南石化下属云南云投版纳（nà）石化有限责任公（gōng）司（sī）和云投（tóu）中裕能源。云南石化贸易业务毛利率低，加之（zhī）负债水平较（jiào）高，2021 年仍为亏损状态（tài）。

由于其主营业务多元（yuán）不相关，以及涉足行业的广（guǎng）泛性和企业数（shù）量的多（duō）样性（xìng），导致决策链条冗长，面（miàn）临巨大的管理（lǐ）压力。同时（shí）对多元业务的管控较为行政（zhèng）化，放权授权机（jī）制欠缺。此外，主营业（yè）务的毛利率（lǜ）较低，市场（chǎng）竞争力较弱，许（xǔ）多（duō）业（yè）务虽然增加了收入（rù），但（dàn）未能实（shí）现相应的利润（rùn）增长。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限

值得注意的（de）是（shì），云投集团未向（xiàng）云南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南（nán）金控、股权公司派驻董事和高（gāo）级管理人员，因此对上述公司管控能力一般。剥离（lí）这（zhè）些公（gōng）司后，云（yún）投集（jí）团实（shí）力大打折扣。云南旅投、云南数投自 2020 年（nián）起持续呈亏损（sǔn）状态，云南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏损状态。云南铁投（tóu）或是云（yún）投集团利润（rùn）贡献来源。

通（tōng）过（guò）数据分析发现，云南能投集团对云投集团（tuán）经（jīng）营性（xìng）现金流（liú）净额贡献较大，贡（gòng）献率连（lián）续5年超过55%，云南（nán）能（néng）投是云投集团主要的经营（yíng）性现金流来（lái）源。若再剔除其他管控能力一（yī）般的公司，可以（yǐ）预见（jiàn），云投集（jí）团的自身（shēn）的（de）造血能力（lì）弱，经营（yíng）性现（xiàn）金流不佳（jiā）。

（三）吸引产业领军人物的（de）机制（zhì）有待形成

云投集团在业务上拥有（yǒu）广泛多元的覆盖，但根据过（guò）往招聘信息（xī）分析，其（qí）市场化（huà）方（fāng）式吸引产业领军人物（wù）的做法相对较（jiào）少，同时其激励约束机制（zhì）也显得相对滞（zhì）后（hòu）。考虑到云投（tóu）集团所涉及（jí）的业务（wù）多为市场化业（yè）务，并（bìng）面临充（chōng）分竞争的市场，为了承担省属国企（qǐ）的功能定位（wèi），必须进行相应调整。这包括采用市场化的（de）方（fāng）式选聘领导人，建设高水平的（de）人才高地，摒弃行政化的观念，不受论资排（pái）辈（bèi）的约束，真正（zhèng）落实“职业经理人赛马不相马”的机制。

云投集团的企业（yè）负责人应（yīng）该是最懂产（chǎn）业运营的资深经理人，必（bì）须以选（xuǎn）贤任能为原则，全球招募行业（yè）领军（jun1）人物，彰显国（guó）企的担当精神，实现高质量的转型发展。 

三（sān）、云投集团（tuán）的（de）跨越（yuè）之道

柯林斯团（tuán）队经过（guò）5年的研究，确（què）定了企业实现（xiàn）跨越的关（guān）键（jiàn）要素（sù），分别是第五级经理人、刺猬理念和（hé）飞轮效应（yīng）。针对云投（tóu）集团，我们可以探讨（tǎo）如（rú）何应用（yòng）这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培（péi）养企业家（jiā）精神，建设职业（yè）化团队（duì）

从根（gēn）本来（lái）说，人事（shì）决策对（duì）企（qǐ）业的影响力（lì）最大，决定生产力（lì）的是人，国企领导人是企业的塑造师（shī），也是企业的天花板。具有企业（yè）家精神的领导，对应的关键词（cí）就是第五级经理人，也就是处于能（néng）力金字塔最顶端的（de）领（lǐng）导者。但他们和叱咤（zhà）风云（yún）的商（shāng）界（jiè）精英完（wán）全不（bú）同，他们一般（bān）都具有双（shuāng）重人格特质（zhì）：极度谦逊的为人和极（jí）度坚（jiān）定的意志。

极度谦逊的为人，意味着不以自我为中心，不会自我膨胀，所追求的是（shì）实现崇高的目标，而不（bú）是（shì）个人的财富和名（míng）气；

极度坚（jiān）定的（de）意志，意味着他有极（jí）强的自我驱（qū）动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障（zhàng）碍的决心和勇（yǒng）气。

这种人格（gé）特质造就了一种独特的归因模（mó）式：取得成功时把功劳归（guī）于别人或（huò）者运气，遇到挫折时（shí）从自己身（shēn）上找原因。

在现代企业管理中，第5级经理人（rén）是通过阶梯式（shì）培养来发展的。企（qǐ）业采用逐级培（péi）养的（de）方式，从第1级到（dào）第5级逐（zhú）步提升，形成（chéng）了一（yī）个相互支撑的发展体系。这种阶梯（tī）培（péi）养模式（shì）有助于确保企业高层（céng）管理（lǐ）团队的稳（wěn）定性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高（gāo）素质的领导人才提供了有效的机制和平台（tái）。 

案例一：GE的人才战略

美国通用电气（qì）公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作为百年企业（yè），积（jī）淀（diàn）了众多辉煌成就（jiù），其（qí）成功的背后离不开卓越的人才战略。多年来，GE始终注重人才的（de）培养和发展，这一持续而（ér）专注（zhù）的战略（luè）投入为（wéi）其取（qǔ）得了显著的（de）业绩。优（yōu）秀的人才战略（luè）成为GE不断前进、持续繁（fán）荣的支撑力量，使（shǐ）其能够在不断变（biàn）革的市场竞争中保（bǎo）持领先地位，持续拓展（zhǎn）业（yè）务（wù）领（lǐng）域，为（wéi）企（qǐ）业的长期发展奠定（dìng）了坚实的基础。

培养长期稳定的公司领导层，是GE公司能够持（chí）续快（kuài）速发（fā）展（zhǎn）的关键。GE公司有（yǒu）一支具有（yǒu）战略眼光、丰（fēng）富经验和出色领导能力的（de）团（tuán）队。这个班子的突出（chū）特点是：

一是精（jīng）干高效；

二（èr）是结（jié）构合（hé）理（lǐ）。公司最高领导层是（shì）从不同业务部门晋升（shēng）上来（lái）的，具有不同的专（zhuān）业知识、不同的业务经（jīng）验或（huò）领导方式；

三（sān）是授权到位。公司班子领导成员各负其（qí）责，各司其职，每个成员都集中精力管（guǎn）好自（zì）己负责的工作；

四是（shì）相（xiàng）对稳（wěn）定，每（měi）位董事长平均任（rèn）职13.75年。

一个优秀的（de）管理者“可以提升整个团（tuán）队的（de）业绩”。GE在培养（yǎng）公（gōng）司高层管理（lǐ）人才上（shàng），舍得花本钱、下功夫。采取分层次、分（fèn）阶段的（de）培训，总共培（péi）训了约6000名高级管理人员。

第一个层次（cì），是（shì）培训各部门和分公司选（xuǎn）拔推荐的有发展潜力的32-35岁年（nián）龄段的专（zhuān）业和管（guǎn）理人员（yuán），为公（gōng）司主管级的管（guǎn）理人员（yuán）队（duì）伍提供后备人才；

第（dì）二（èr）个层次，是培训36-38岁年龄段的（de）主管级的（de）专业和管理人（rén）员（yuán），为公司高级主管级管理人员队伍提（tí）供后（hòu）备人才；

第三个层次（cì），是培训40-50岁年龄段的高级主管级（jí）管理（lǐ）人员，为公司副总裁级高级（jí）管理人员队伍提供后备人才。

这种“金字塔”式（shì）的（de）人（rén）才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管（guǎn）理人（rén）员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之（zhī）道（dào）二：高度聚焦主业，发挥核心优势

第二（èr）个关键（jiàn）因（yīn）素是专注于一项重大任务。柯林斯的研究发现，那些未能成功跨越的公司往往（wǎng）试图同时进行多（duō）个（gè）任（rèn）务，但由于缺（quē）乏一致性和耐心，最终导致（zhì）失败。而卓越的公司（sī）则（zé）专注（zhù）于一项重大任务，并坚（jiān）持不懈地追求。虽然（rán）这（zhè）看起（qǐ）来很简（jiǎn）单，但实际上（shàng）需要（yào）从三（sān）个方面进行深入思（sī）考：

一是我们（men）需（xū）要（yào）确（què）定自己最（zuì）擅长的（de）事情是什么。这（zhè）需要对组织的核心能力和优势（shì）进行准确（què）定位，明（míng）确在哪个领域具有独（dú）特的竞争优势。

二是我们（men）需要确定对什么事情最感兴趣。这涉及到组织的价值观和使命，以及领导者和团队成员的兴趣和激情（qíng）所（suǒ）在。通过（guò）与组织的愿景（jǐng）和目标相契合（hé），可以（yǐ）增强（qiáng）团队的凝聚力和（hé）动力。

三是我们需（xū）要思考如（rú）何从这项任务中获得最大回报。这需要进（jìn）行全面的战（zhàn）略（luè）规划（huá）和资源分配，以确保（bǎo）在实施过程中能够最大（dà）限（xiàn）度地实现经（jīng）济和社会效（xiào）益。同时，还需要考虑如何持续创（chuàng）新和（hé）优化，以提高（gāo）任（rèn）务执行的效（xiào）率和成果。

这三个问题就像是（shì）三个（gè）圆环，企业最（zuì）应（yīng）该去干的（de）那一（yī）件大（dà）事，就（jiù）是这（zhè）三个圆环的交（jiāo）集。 

案例二：迪士尼的幸福产业（yè）体系

迪士（shì）尼公司的产业逻辑是（shì）一个开放而又立体交叉的模式，以动漫影视（shì）为龙头，将（jiāng）相关业务迅速（sù）扩展（zhǎn）到其他领域，构成了迪士尼（ní）的产业链身部分，进而发挥交叉促销（xiāo）的效用。迪士尼业务看似多元分散，实则（zé）是高（gāo）度相关（guān）的。

迪士尼通过IP的长期（qī）积累（lèi），将这些（xiē）IP运用到各个领域，包括电（diàn）影、电视剧、主题公园、游戏、消费品等，形成了一个完整的产（chǎn）业链。

迪（dí）士尼的产业（yè）体系有以下四个特点：

一是内容为王，迪（dí）士（shì）尼拥有超过 2000 个（gè）角色和无数故事，涵盖了（le）不同年龄（líng）段、文化圈层和国界（jiè）的观（guān）众，通过优秀的讲故事能力来吸引和留住用（yòng）户。

二是品牌（pái）忠诚（chéng）度，迪士尼（ní）利用（yòng）怀旧营销（xiāo）和情感连接来培养用户（hù）对其品牌的认（rèn）同和喜爱，通过多种（zhǒng）体验方式来满足用户的需求和期望。

三是多元化收入（rù），迪（dí）士（shì）尼通过（guò）不（bú）同的业务领域和渠道（dào）来实现其内（nèi）容（róng）和（hé） IP 的多（duō）次变现（xiàn），形成（chéng）了稳定而持（chí）续的收入来源。

四是战略收购，迪士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名公司来扩大其内容库和市（shì）场份额，增强（qiáng）其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系（xì）统业务（wù）逻辑，打造飞（fēi）轮（lún）效（xiào）应

第三个关键因素，就是飞轮效（xiào）应，它是实（shí）现跨越的动力机制。实现跨越（yuè）靠的是朝一个方向（xiàng）持续不断地推动轮子（zǐ），是所（suǒ）有努（nǔ）力的合力最终让轮子飞转起来。这些变革不是声势浩大（dà）的（de）宣布某（mǒu）个（gè）宏伟计划、实施某（mǒu）项重要并购、进军某个全（quán）新领域等，而是悄然发生的，有可能连当事人都没有（yǒu）发觉。

案例三：亚马（mǎ）逊的“飞轮理论”

亚（yà）马逊的成长轨迹是飞（fēi）轮效应的典型示范（fàn）。从1997年上市开始，公司连续（xù）十多年处于亏损状态，直到2015年才（cái）开始盈利。在此之后，亚马逊市值迅速增长。

亚马逊通（tōng）过坚持重视客户体验、培育（yù）第三方卖（mài）家、提供（gòng）云服（fú）务等费力的策略（luè），构建了（le）一个（gè）完整（zhěng）而庞大的业务逻辑（jí），这（zhè）在很长一段时间内并未（wèi）带来现金（jīn）收入。这些（xiē）策略相互协作，默默（mò）积累动量，最终使得亚（yà）马逊巨轮（lún）加（jiā）速、势不可挡。

 

亚（yà）马逊的飞（fēi）轮理论由以下几个关键要素组成：

一是客户体验：通（tōng）过（guò）提供便捷（jié）的购物体验、广（guǎng）泛的商品（pǐn）选择、高品质的服务以及快速的配送（sòng），吸引更（gèng）多的客户。

二是丰富的产品与服务：通过不断扩展产品和服务，满足用户多样化的需（xū）求（qiú），进一（yī）步增强客（kè）户黏性和忠诚度（dù）。

三（sān）是引入第三方卖家：亚马逊积极（jí）吸引第（dì）三方卖家加入平台（tái），丰富商品种类，扩大产品选择，增加销（xiāo）售（shòu）额，形成良性循环。 

综（zōng）上所述，本文采（cǎi）用（yòng）《从优秀到卓越（yuè）》的研究方法，对云投集团（tuán）的（de）现状（zhuàng）进（jìn）行了（le）分析。尽管云投集团还未实现“从优秀到（dào）卓越（yuè）”的跨越，但作为云南省极具代表性（xìng）的企业，我们深入探讨了其潜在（zài）的（de）跨越之道，旨在为云（yún）南省其（qí）他（tā）国企提供（gòng）宝贵的借鉴和参考，为云南经济（jì）应（yīng）对风雨挑战、迈向高质量发展做（zuò）出（chū）贡献（xiàn）。