摘要：价值（zhí）管理（Value Management）的观念，在企业中广（guǎng）泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远（yuǎn）景（jǐng），公司设定符合远景与企业文化的若干价值信（xìn）念，并（bìng）具体落实到员工的日常（cháng）工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值（zhí）信念一致，员工即不必层层请示，直接执（zhí）行工作或解决问题。

1.价值管理的（de）定义

美国管理（lǐ）学者（zhě）肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中（zhōng），认为唯有公司的大多数（shù）股（gǔ）票、员工和（hé）消（xiāo）费者都能（néng）成功（gōng），公司才有（yǒu）成（chéng）功的前（qián）提；为达到此「共好（hǎo）」（Gung Ho）的（de）组织（zhī）目标，组（zǔ）织必须（xū）逐步建立（lì）能为成员广泛接（jiē）受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工（gōng）作与外部服务（wù）上，付（fù）诸实施，成（chéng）为组织的标准（zhǔn）行为典（diǎn）范，始能获得真实的与全（quán）面的顾客满意。

价值（zhí）管（guǎn）理对企业的好（hǎo）处，在于不仅能够传（chuán）承（chéng）落实公司的远（yuǎn）景，更能设定企业员工守则（zé）、工（gōng）作（zuò）信条等方法，在组织内部（bù）进（jìn）行各种层面的沟通（tōng），凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念（niàn），以增加组织（zhī）成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续（xù）组织（zhī）的竞争力（lì）和获得可（kě）长可久（jiǔ）的事（shì）业成（chéng）功（gōng）。

企业运营的最终目标是实现股东投资价（jià）值（zhí）最（zuì）大化，这就要求衡量公司业绩的（de）指（zhǐ）标应该能够准确反映公（gōng）司为股东创（chuàng）造的价值。在财（cái）务管理（lǐ）上（shàng），公司（sī）每年为（wéi）股东创造的价值等（děng）于收入减（jiǎn）去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价（jià）值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效（xiào）进（jìn）行价值创（chuàng）造的管理（lǐ）和监控（kòng），合理并（bìng）富有激励作用（yòng）地分享（xiǎng）所创（chuàng）造（zào）的价值。

2.价值（zhí）管理的本（běn）质

价值＝收（shōu）入－（成本＋费用（yòng））

价（jià）值的最（zuì）大化（huà）就是价值管理的（de）最终目的（de）。

3.价值管（guǎn）理（lǐ）的作（zuò）用

价值管理（VBM, Value Based Management），对企业（yè）的作用主要体现在三（sān）个方面：优化企业的投资（zī）组合、增强企业的营（yíng）运管理、以及建立（lì）价（jià）值导向的管理控制体系。其中建（jiàn）立价值导向（xiàng）的管理控制体系尤（yóu）为（wéi）重要，因为对一个没有清晰（xī）强（qiáng）调（diào）股东价值（zhí）的公司（sī）而（ér）言，以价值（zhí）为（wéi）导向（xiàng）的管理（lǐ）控制体系能够（gòu）帮助他们重新明确目（mù）标，找到关键的控（kòng）制点，实施有效的（de）战略（luè）方案，从而（ér）提（tí）高公司的股市表现，为公司（sī）的股东创造更多的价值。

企业运营的最终目标是实现（xiàn）股东投资价值最（zuì）大（dà）化（huà），这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准（zhǔn）确反（fǎn）映公（gōng）司为股东创（chuàng）造的价值。在财务管理上，公司（sī）每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即（jí）：价值（zhí）＝收入－（成本＋费用）。但是，企（qǐ）业中（zhōng）长期沿用（yòng）的传（chuán）统业绩衡量指标，例如（rú）税后净（jìng）利润、每（měi）股（gǔ）收（shōu）益和净资产收益率等等，均无（wú）法准（zhǔn）确反映（yìng）公司为股东创造（zào）的价值（zhí）。这主要是（shì）因为传统的业绩衡量指标忽视了公司股本（běn）资（zī）本的成本，也就是说，成本中并不（bú）包括股东投入的（de）股（gǔ）本资本的成本。  

从（cóng）整体上看，公司运作（zuò）所（suǒ）需要的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，两（liǎng）者的使（shǐ）用都不（bú）是免费的。债务资本（běn）的所有者即债权（quán）人（rén）要求公司（sī）定期（qī）支付（fù）利息，这（zhè）是一（yī）种显性（xìng）的资本成本；股（gǔ）本（běn）资本（běn）的所有者即股东则要求公司提供一定的资本（běn）回报，这（zhè）是隐性（xìng）的资本（běn）成本，但却（què）是客观存在的。因为投入（rù）公司的股（gǔ）本资本（běn）也可以（yǐ）投向其他盈利（lì）项目，其他项目所带来的（de）收益就是（shì）股（gǔ）东资本的机（jī）会成（chéng）本，股（gǔ）东要求公司（sī）给他们的资本（běn）回报（bào）必须大于或等于其机会成本，否（fǒu）则就会将资本投向其他项目。由此可见，股本资本的成本（běn）就（jiù）是投资在风险程度相（xiàng）近的其他项目所能获得的收益。因此在（zài）考虑股本资本成（chéng）本的情况（kuàng）下（xià），公司每年（nián）为股（gǔ）东创造的价值等于收入减去传统意（yì）义上的成（chéng）本，股本资本成本（běn）和费用，即（jí）价值（zhí）＝收入（rù）－（成本（běn）＋费用＋股本资本成本），比（bǐ）较（jiào）上述两个价值的表达式，我们就可以看出差别主要在于是否考虑股本资（zī）本的机会成本。只有考（kǎo）虑了股本资本的机（jī）会成（chéng）本，才能真正（zhèng）反映出是否为股东（dōng）创造了价值。例如某公司今年收入（rù）为（wéi）1000万，股本资本为5000万，成（chéng）本和（hé）费用为850万。同期市（shì）场上的（de）资本（běn）成（chéng）本为10％，按传（chuán）统（tǒng）的（de）计算方法计算（suàn）所得的价值为：1000－850＝150，而考虑（lǜ）股（gǔ）本资本的成本（běn），则计算的价值（zhí）为1000－850－5000＊10％＝－3503。由（yóu）此可见在传统方法下为股东创（chuàng）造的价值在新的方法下就（jiù）可能是（shì）在破坏股东（dōng）的价值。

4.价值管理的操作

采用（yòng）价值管理，能（néng）将（jiāng）管理者的决策重点放在价值的驱动（dòng）因素上，将远景总体目标（biāo）、分析技巧及管（guǎn）理程序协（xié）调起来（lái）。基于价（jià）值的管（guǎn）理强（qiáng）调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策（cè），从而（ér）要求上至（zhì）总经理下至（zhì）一线（xiàn）员工（gōng）都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影（yǐng）响企业价值的（de）关键（jiàn）性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和（hé）短期目标，以期在组织内部传达管理部门（mén）的期待目标（biāo）。

主要的（de）工作（zuò）包括帮助我们的（de）客户通过价值分析，开发企（qǐ）业的关键价（jià）值驱动因（yīn）素（Value Driver），定义企业（yè）内部投资组合（hé）中的（de）价值（zhí）创造者和价值破坏者（zhě），从而建立可供管（guǎn）理（lǐ）层控制的关键业绩指（zhǐ）标体系，以及整合了关键业绩指标体系的报告、计（jì）划和控（kòng）制系（xì）统（tǒng）及（jí）企（qǐ）业的薪酬激励体系。

拿一个旅游（yóu）集团公司作例，其业务（wù）组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客（kè）运、目的地（dì）旅游和酒店。面临的危机：集团内部（bù）各营运（yùn）部门经常为了利益的分配吵得不（bú）可开交，例如：酒店部门认为（wéi）自己向（xiàng）旅游营（yíng）运部门提供（gòng）的报价太低，利（lì）润都被旅游营运部门"偷走（zǒu）"了，自己（jǐ）却面临不公（gōng）平的亏损；而旅游营运部门坚持认为（wéi）自己（jǐ）为酒店带来了额（é）外的生意，享受价（jià）格优（yōu）惠（huì）合情合理。类似的纠纷还有很多，公司高层管理（lǐ）人员像消防（fáng）员一样，疲于（yú）救火。与此（cǐ）同时，公司的利润增长（zhǎng）缓慢（màn），股票表现差强人意，股东对公司经（jīng）营管理（lǐ）状况的不满与（yǔ）日俱（jù）增。

当务（wù）之急是帮（bāng）助企（qǐ）业建立一个以价值为导向的管理（lǐ）控制（zhì）系统，引导各业务部门将（jiāng）企业的价值创造作为（wéi）部门的（de）目标，从而（ér）支持企业在未来成为（wéi）"业内一（yī）流价（jià）值创造者"。

任务是（shì）通过三个步骤（zhòu）来实现的。第一步是在具体商（shāng）业计划的基础上画（huà）出整个公司的价（jià）值（zhí）创造树，并基于价值（zhí）创（chuàng）造树定义每个业务单元的关键价值驱（qū）动因素（value driver）和关键业绩指标；第二步是找出集团（tuán）内（nèi）部的价值创造者（zhě）（value creator）和价（jià）值破（pò）坏者（value destroyer），制定整个集（jí）团层面上（shàng）的关键业绩指标（biāo）体系；第三（sān）步则是确定企业（yè）的（de）价值创造差距和弥补（bǔ）差（chà）距的战略方案，以及就这些方案和资本（běn）市场进（jìn）行有效沟通（tōng）。 

 

价值驱动因素

细分公司（sī）的（de）业务（wù）。仅（jǐn）仅细分到（dào）旅行社、旅（lǚ）游营运这（zhè）样（yàng）的业务部门是不（bú）够的，还需要沿（yán）着客户、产品、市场等维度（dù）将业务部门（mén）进一步细（xì）分。

● 定义细分（fèn）部门（mén）的协同关系。接（jiē）下来要定义（yì）公司的细分部门之间，以及细分部门和公（gōng）司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间（jiān）的联系。这种联（lián）系（xì）需要（yào）量化，因为这是确定（dìng）公司（sī）在旅游行（háng）业（yè）价值链上纵（zòng）向（xiàng）整合（hé）的（de）关键。通过量化分析（xī）行动（dòng）小组发现，旅行运营业务是（shì）整个（gè）价（jià）值链的中心环节，因为其他（tā）细分单位（wèi）的大部分业务都取决于（yú）这（zhè）项（xiàng）业（yè）务。

● 评估集团（tuán）的权益。价值行动小组开始着（zhe）手建立集团的（de）财务模型，即一张（zhāng）能够揭（jiē）示集团所有业（yè）务的收（shōu）入、成本、资（zī）产构成的图表（biǎo）。

接下来（lái）要评估集团的整体权益资本价值（zhí），以及（jí）各细分部分对整体（tǐ）价值创（chuàng）造的（de）贡献。未来创造的股东价值将被层层细分，由具体的（de）业务单元来承担。

● 形成（chéng）可控的（de）管理要素。具体（tǐ）业（yè）务（wù）单元承担的股东价值创（chuàng）造（zào），可以（yǐ）被追溯到一系（xì）列可控的管（guǎn）理因素上，小组成员（yuán）将这些因（yīn）素称为价值驱动因素（sù）(value driver)。

● 评估管理要素。小组成员还对管理要素的重要性进（jìn）行评估，因为并（bìng）非所（suǒ）有的指标（biāo）对公司（sī）而言都同等重要，管理者精力有（yǒu）限，他只能优先关注重要问（wèn）题。

● 绘制价值树。各（gè）细（xì）分单元的EVA加总即为集（jí）团的价值创造。未来创造的EVA流折现（xiàn）值，加上（shàng）公司目前的账面权（quán）益价值，即集（jí）团整体的权（quán）益价值。

在完成第一步骤的工（gōng）作后，着手分析集团（tuán）内部的价值创造（zào）者（value creator）和（hé）价值（zhí）破坏者（value destroyer），并制定（dìng）整个（gè）集（jí）团层面上的关键业绩指（zhǐ）标。

接下来的工作是制定整个集团（tuán）的（de）关键业（yè）绩指标（biāo）。小（xiǎo）组（zǔ）成员对所有细分部门（mén）的价值驱动因素进（jìn）行灵敏度分析，根据各价值驱动因（yīn）素（sù）对于整（zhěng）个集团EVA变化1%的（de）影（yǐng）响（xiǎng）进（jìn）行排序，从而确定整个集团最重要的价值驱（qū）动因素，即关（guān）键业绩指标（biāo）。

● 定义战略差距。

● 制定可执行的战（zhàn）略方案。接下来（lái）是制定可（kě）执行的战略方（fāng）案以弥补价（jià）值差距。通过与竞争对手在各项关键业绩指标（biāo）上的比较，行（háng）动小组了解到集团和细分部门在哪些（xiē）关（guān）键业绩指标上表现（xiàn）不佳(underperformance)。

● 沟（gōu）通。为（wéi）了获得良好的（de）股票表现（xiàn），集（jí）团除了有一个可执行的战略方案，还（hái）需要（yào）持续不（bú）断与资本市场沟通（tōng），说（shuō）故（gù）事（shì）（equity story）。沟通（tōng）是为了让（ràng）市场对公（gōng）司（sī）未来价（jià）值创造能力有良好的预期。公（gōng）司如果能让股东和投（tóu）资者相（xiàng）信，公司未来有巨大的价（jià）值（zhí）增长潜力，公司的股价表现（xiàn）就会（huì）在业内上市（shì）公司中（zhōng）保持优势，树立良好的声誉。

推荐价（jià）值导向（xiàng）的管理控制体系（xì），因（yīn）为这能够（gòu）帮助企（qǐ）业（yè）明确其经（jīng）营目标--创造经济价（jià）值实（shí）现股东利益。在应用这一分析（xī）工具的过（guò）程中，管理者将（jiāng）对公司内部不（bú）同业务单元的真（zhēn）实贡（gòng）献有新的认识（shí）和了解，他会发现（xiàn），很（hěn）多（duō）以前公认有（yǒu）价值的部门非但（dàn）没有为企业创造价（jià）值，反而（ér）在（zài）破坏企业的价值；而另外（wài）一些看上去业绩不佳的业（yè）务则有可能（néng）成（chéng）为价值创造的（de）"明星"。