一．电（diàn）信企业绩效管理的主要内容

首（shǒu）先，需要向读者阐释一下"绩效管理"一（yī）词的（de）完整含（hán）义。即：它是一个完整的系统，在这个系（xì）统中，组织、管理者和职员全部参与进来，管（guǎn）理者和职员通（tōng）过沟通（tōng）的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理（lǐ）的方式和手段以及（jí）职员（yuán）的绩效（xiào）目标（biāo）等管（guǎn）理的（de）基本内容确定下来，在持续不断沟（gōu）通的前提下，管理者帮（bāng）助职（zhí）员清除工作（zuò）过程（chéng）中的（de）障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职员一起共同完成（chéng）绩效（xiào）目标，从（cóng）而实现（xiàn）组织的远（yuǎn）景规划和（hé）战略（luè）目标。

概念中（zhōng），有（yǒu）几（jǐ）个值得特别注意的地方（fāng）：第一，系统性：绩效管理（lǐ）是一个完整的系（xì）统，而不是一个简单的步骤与操作；第二，目标性：绩效（xiào）管理强调（diào）目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用；第三，强调沟（gōu）通：沟通在绩效管理中（zhōng）起着决（jué）定性（xìng）的作（zuò）用（yòng），绩效管理的过程就是职员和管（guǎn）理者持续不断沟通的过程。离开了沟（gōu）通，企业的绩效管（guǎn）理将流于形式；第四，强（qiáng）调过程：绩效管理是一（yī）个循环过程（chéng），这个过程中不仅关注结果，更强调目标（biāo）、辅导、评价和反（fǎn）馈等环节的执行。

因此，绩效管理体系是以企（qǐ）业战（zhàn）略为导向建立起来的一套科学的管理体系.作为人力资（zī）源管理的核心内（nèi）容，它通过将绩效管理过程中目（mù）标（biāo）制（zhì）定、过程辅导、绩效（xiào）评（píng）估、结果应用（反馈（kuì））四个阶段紧密结合起来，逐步形成促进职（zhí）员良好行业、激励（lì）管理者与职（zhí）员共创佳绩的（de）新人力资源管理（lǐ）模式。

在（zài）电信企业的（de）经（jīng）营（yíng）与管理过程中，绩效（xiào）管理体系的（de）实施具有极为重要的战（zhàn）略意（yì）义。一（yī）个企业能否做出正确（què）的（de）战略（luè）选择是重要的（de），同样能否正确地实施（shī）战略也是（shì）重要的，在这个过程中，绩效管理（lǐ）发（fā）挥着（zhe）无（wú）法替代的巨大（dà）作（zuò）用。电信企业战略（luè）目标（biāo）的实现（xiàn）必然通过（guò）组织体系落实到每个岗位（wèi）和（hé）人头，通过发挥组（zǔ）织中人的作用来实现目标。绩效管理（lǐ）就像一条线索（suǒ）把每个（gè）职位串（chuàn）联起（qǐ）来，给每一位（wèi）员工都（dōu）赋予战略任务。通过制定每（měi）一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员（yuán）工（gōng）合为一体。

因此，电信企业绩效管理（lǐ）的主要内容可以总结（jié）为：通过有效的（de）目标（biāo）分解（jiě）和（hé）逐步逐层的切实落地帮助企业实现预定的战略。并（bìng）在此基础上，理顺企业（yè）的管理流程，规范管（guǎn）理手段，提升管理（lǐ）者的（de）管理水平，提高（gāo）员（yuán）工的（de）自我管理能力。

二．电信企业绩效管理中的（de）误区（qū）

目前，我国电信企业普遍（biàn）引入绩效（xiào）管理（lǐ）方法（fǎ），辅助战（zhàn）略实施（shī）。其中最（zuì）主要（yào）的做法是企业根据公司（sī）的战略目标设计一（yī）系（xì）列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利（lì）用这些指标引导各岗位（wèi）员（yuán）工朝公司确定（dìng）的方向努力。与以往（wǎng）强调自我责任感、职业（yè）道德等激励方（fāng）式相比，这（zhè）种（zhǒng）通过考核个人绩效并与（yǔ）利益奖罚相挂钩的方（fāng）式，极（jí）大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性，带来了（le）我国电信企（qǐ）业战略（luè）实施效（xiào）果、运营效率（lǜ）的普遍提（tí）升。但，我们必须承（chéng）认，这种绩（jì）效考评模式并非（fēi）是绩效管理（lǐ）方法和思（sī）想（xiǎng）的（de）全（quán）部内容，而且过份依赖绩效考评的绩效管理方式也（yě）已经给我国电（diàn）信企（qǐ）业带来了许多（duō）弊端。

首先（xiān），最（zuì）直接的（de）结果是，企业（yè）中每个（gè）岗位、每个员（yuán）工只关注于（yú）考核自己的指标，努力完成各自的考核目标（biāo），而缺乏相（xiàng）互之（zhī）间的协（xié）调一致性，个体行为缺（quē）乏从公（gōng）司战略（luè）高度考虑的全局（jú）性。其次，企业年度绩效考核指标的制定（dìng）缺乏（fá）一致性、连贯（guàn）性（xìng），变动时（shí）对（duì）各岗位（wèi）、各员工的宣贯也（yě）不够，导致各岗位员工为（wéi）了减少绩效指标变（biàn）动对个人（rén）考核结果的影响，在主（zhǔ）要工作中坚持"平均（jun1）主义"、"平衡主义（yì）"做法，而与公司绩（jì）效的战略（luè）导向有所背离。再者，几年（nián）的绩效（xiào）考核下来，企业绩效管（guǎn）理工作变成了单（dān）纯的"考评（píng）"，而（ér）非管（guǎn）理，各（gè）岗位、员工的压力在增（zēng）加（jiā），工作积极性在提高，但（dàn）企业的战（zhàn）略方向并没有突出，主要管理流程（chéng）并没有明显的改善（shàn），绩（jì）效管理的效果被大大降低。

总之，现（xiàn）阶段，我国电信企业在（zài）绩效管理（lǐ）中普（pǔ）遍表（biǎo）现出（chū）以（yǐ）上三个主要（yào）问题，已经在相当程度（dù）上制（zhì）约了企（qǐ）业绩（jì）效管理工作的实施（shī）效果（guǒ）。追其原因，笔者认为，这（zhè）种问题的存（cún）在与我国目（mù）前的电信企业管理现状（zhuàng）有关（guān），诸如：管理者的观念没有转变，企业员（yuán）工的素质水平层（céng）次（cì）不齐，企业管（guǎn）理（lǐ）体系不清（qīng）析、不完善（shàn）等，但更主要的原因是企业管（guǎn）理者（zhě）（尤其是（shì）企业的高层领（lǐng）导）对绩效管（guǎn）理认识上存在误区，从而导致了（le）绩（jì）效管理的方向性错误（wù）。这些（xiē）误（wù）区主要表现（xiàn）在（zài）以下（xià）两方面：

第一， 将绩效考核等同于绩效管理（lǐ）。

这是（shì）电信企（qǐ）业管理者中比较普遍的一种（zhǒng）误解（jiě），企业的管理者没有（yǒu）真正理解绩效管理系统的真实含义。没有将之（zhī）视为系（xì）统，而是简单地认为（wéi）就是绩效（xiào）考（kǎo）核，认为做了（le）绩效评价就是绩效管理。这（zhè）是非常严重的（de）错误认识，绩效管理的概念告诉（sù）我们，它是管理者和职员持续（xù）的双向沟（gōu）通的（de）一个过程。而绩效考核只是（shì）绩效管理的一个环节，只是对绩效（xiào）管理的前期工作（zuò）的总结和评价，远（yuǎn）非绩效管理的全部（bù）。在现实中，电（diàn）信企（qǐ）业的管理者往往（wǎng）认为绩效评价（jià）的形式特别重要，总想设（shè）计出即省力（lì）又（yòu）有效的绩效评价指（zhǐ）标与方法，以实现绩效管理。结果导致他（tā）们在（zài）寻找绩效评价方法上（shàng）花费了大量的时（shí）间和精力，却终不得其法。相（xiàng）反，考核指（zhǐ）标和办法的经常变动，更降低了绩效考核的意义。可以说，这种（zhǒng）观（guān）念不转变，企业实施绩效（xiào）管（guǎn）理只能停留在书面（miàn）和口头，不可（kě）能有任何实质的改变。

第二， 认为绩效管理只（zhī）是人力（lì）资源（yuán）部的事情（qíng）。

电（diàn）信企业中，一个普遍的错误认识是：人力资源管理是人力资源部（bù）的事情，绩效管理是人力资源（yuán）管理的（de）一部（bù）分，当然由人（rén）力（lì）资源（yuán）部来做（zuò）。公司总经理只做一些关（guān）于实施绩（jì）效管（guǎn）理的指（zhǐ）示，剩（shèng）下的工作全部（bù）交给人力资源部，这（zhè）也是我国电信企业的绩效管（guǎn）理（lǐ）得不到（dào）有效实施的一个（gè）重要（yào）原因（yīn）。没错，人力资源部对（duì）绩效管理的有效（xiào）实施负有责（zé）任，但绝不是完全的责任。相反，人力资源部在绩效管理（lǐ）实施中应主要（yào）扮演流程/程序的制（zhì）定者、工（gōng）作表（biǎo）格的提供者和咨询（xún）顾问的（de）角色（sè），至于拍板推（tuī）行（háng）则与（yǔ）人力资源部无关，人力资（zī）源（yuán）部也做不了这样（yàng）的（de）工（gōng）作。而推行的（de）责任在企（qǐ）业的高层，尤其（qí）要取得最高层的支持和战略指导（dǎo）。并且，高层（céng）的（de）努力（lì）不只是每年绩（jì）效考核开（kāi）始（shǐ）前的动（dòng）员（yuán）那么简单，而是要贯穿（chuān）整（zhěng）个始终（zhōng），直（zhí）到（dào）以战略为（wéi）导向的绩效管理的完全实（shí）施（shī），以及（jí）绩效管理系统的进一（yī）步完善更新。所以，我国电（diàn）信企业的主要决策者们应该（gāi）迅速（sù）转变观念，明确自身以及人力资（zī）源（yuán）部在绩效（xiào）管理中的责任分（fèn）工，积（jī）极当好人（rén）力资源部的领导者、支（zhī）持者和拉拉（lā）队，领（lǐng）导人力资源部将这项重要的工作推（tuī）行（háng）下去。

三（sān）．电信企业（yè）如（rú）何有效实施绩效管理

实践中，电信企业（yè）的管理者都普（pǔ）遍承认绩效（xiào）管理的重要性，但运作起（qǐ）来，也普遍感到绩效管理（lǐ）效（xiào）果总令人不甚满（mǎn）意--员工绩（jì）效结果无（wú）法体现企业（yè）战略目（mù）标；考（kǎo）核过程犹如走过场（chǎng）等（děng）等。综（zōng）合以（yǐ）上分析，笔者认（rèn）为，其根源在于：管理者对（duì）绩效管理认识上的误区，对绩效考核与管理本质间的关系缺乏（fá）准（zhǔn）确（què）理解和有效的把握；即（jí）：错误的（de）认为绩效（xiào）考核只是（shì）管理者对（duì）员工工作结果的考（kǎo）评，而并非是管理者与员工之间在（zài）目标引导下（xià）的互动、评价、交流和共同提升的管理过程（chéng）。

借（jiè）鉴先进经验，我国（guó）电信企业实施成功的绩（jì）效管理的（de）关（guān）键在（zài）于：首先，管理者切实把握绩（jì）效考核与管理本质的正确关系：树（shù）立面向（xiàng）员工、服（fú）务员工的（de）绩效考核（hé）理念（niàn），以战（zhàn）略导向（xiàng）对其工作业（yè）绩实（shí）施科学评价与反馈（kuì），实现企业战略与员工发展的协调同步（bù）；其（qí）次，按照自上而下（xià）的（de）原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门（mén）目标再分（fèn）解为各岗位任职（zhí）员工的工作计划和职责任务；第（dì）三，通过合理的资源（yuán）配置和组织管理，确保各岗位（wèi）员工完（wán）成其个人（rén）的目（mù）标计划，顺利履行其职责任务，企业战略目标和部门目标的（de）实（shí）现（xiàn）便水到渠成。具体实（shí）施过程建（jiàn）议（yì）如（rú）下：

第一，一个前提--认真（zhēn）做好公司各岗位员工（gōng）的职务分析。

因为绩效（xiào）管（guǎn）理的许多（duō）信（xìn）息和数据都是从各岗位（wèi）员工的职务（wù）说（shuō）明书得到的，所以（yǐ），一个必不可少的前提工作就是（shì）进行职务分析，制定职务说明书，针对每个岗（gǎng）位员工的工作进行认真细致的分析。如今，在我国许多电（diàn）信企业中，这（zhè）项工作要么是（shì）一个空白，要么只有一个泛泛（fàn）的岗位描述，极大的阻碍了绩效考（kǎo）评办法（fǎ）制（zhì）定（dìng）的科学（xué）性与（yǔ）准确性，也影响到（dào）绩效管（guǎn）理（lǐ）的实（shí）施（shī）效果（guǒ）。因此，为（wéi）了更好地（dì）推行（háng）绩（jì）效管理，建议我国电信（xìn）企（qǐ）业（yè）宁可多（duō）花一些时间（jiān）或借助专业咨询公司，也要在这项工作（zuò）上做好（hǎo）做细。

第二，在企业中（zhōng）高层管（guǎn）理者中（zhōng），取得对正确绩效（xiào）管理理念（niàn）的认（rèn）同和支持。

取得高层管理者（zhě）的认同和（hé）支（zhī）持，对于绩效管理工作的（de）有效实施来说特别（bié）重要。首先，必须由人（rén）力（lì）资源（yuán）部组织，在（zài）高层管理者中宣传正确的绩效管理（lǐ）的理论、方（fāng）法、意义和作用，说服高层管理者，并形成企（qǐ）业正确的绩效管理理念（niàn）。然（rán）后，在高层管理者的指导和主（zhǔ）持下，由人（rén）力资源部与之一起推动（dòng）实（shí）施（shī）。实施的（de）重（chóng）要环节都要向高层管理者汇报，并通过（guò）高层（céng）管（guǎn）理者的宣贯和意志将之传达下（xià）去，使绩效管理的每个环节都落到（dào）实处（chù），收到实效。

第三，由人力（lì）资源（yuán）部牵（qiān）头组（zǔ）织制（zhì）定完（wán）善的绩效管（guǎn）理实施方案。

在取得高（gāo）层（céng）管理者（zhě）的认同和支持之后（hòu），人（rén）力（lì）资源部门应认（rèn）真牵头组织（zhī）制定企业的绩效管理实施方（fāng）案，内容主要包括（kuò）绩效（xiào）管理的政策（cè）方（fāng）针、实（shí）施流程（chéng）、组织保障（zhàng）、管理责任、绩（jì）效考评办法等五大部（bù）分（fèn）。但需要（yào）说明，方（fāng）案并（bìng）不是（shì）人（rén）力资源部闭门（mén）造车的产物，而是人力资源部在充分听取各部门、各岗（gǎng）位员（yuán）工真实建议和意见（jiàn）的基础上（shàng），在与公（gōng）司高层管理者反复沟通的基（jī）础上最终确定的（de）。这是一系列复杂的沟（gōu）通、交流过程。但只有（yǒu）这样，该方案才（cái）具（jù）有实际的可行性，也为其他环节的（de）顺利执行（háng）打下了（le）坚实（shí）的基础。

第四，由上到（dào）下进行方案的广泛宣贯与交流。

任（rèn）何（hé）一种（zhǒng）新的（de）管（guǎn）理（lǐ）手（shǒu）段的实施都（dōu）离不开广泛的宣传贯彻。因此，绩效管理方案出台后，国内电信企（qǐ）业要在内部利用多种途径（jìng）进（jìn）行广（guǎng）泛而充（chōng）分（fèn）的宣贯与交流，转（zhuǎn）变各岗位员工的固有思（sī）想，形成新的接受绩效（xiào）管理的理念，为绩效管理工（gōng）作（zuò）的顺利推广（guǎng）创造良好的企业（yè）氛围。在（zài）宣贯（guàn）交流的（de）过（guò）程中，特别要提到，由（yóu）高层（céng）管理者带头传达、讲解和进行交（jiāo）流的效果往往（wǎng）会（huì）更（gèng）加突出（chū），更容易得（dé）到广大部（bù）门管理者、员工的重（chóng）视和参与。同时，在宣（xuān）贯（guàn）的过（guò）程中，加（jiā）入绩效（xiào）管（guǎn）理相关（guān）知（zhī）识的专业（yè）培训（xùn），会收到更好的效果。

第五，在实施过（guò）程中，管理（lǐ）者与职员之间要（yào）坚（jiān）持不断的沟（gōu）通与交流（liú）。

首先，绩效（xiào）管理的不（bú）断沟（gōu）通过程，不仅使（shǐ）管理（lǐ）者能够及时了解下属工作任（rèn）务的完成情况，并（bìng）为下属提出建议、提供支持（chí），而且这样（yàng）的一系列沟通过程，也是其个人管理（lǐ）方（fāng）式的调整过程（chéng），更是其管理角（jiǎo）色的重新定（dìng）位和管理水平的（de）提升过程。这样做，不论（lùn）对（duì）企业战略的顺（shùn）利实施，还是对沟通双方的自（zì）身发（fā）展而言（yán），都（dōu）是（shì）百利而无一害的。其次，在不断的沟通过程中，要在日常事（shì）务上建立由上（shàng）下级、同级之间（jiān）构成的（de）定期沟（gōu）通、交流机制，而在（zài）突发事务上（shàng）建立（lì）起（qǐ）跨级沟（gōu）通（tōng）的快速反（fǎn）应机制，在确保沟通（tōng）的广（guǎng）泛（fàn）性、连续性（xìng）的同時，降低沟（gōu）通（tōng）成本，提高沟（gōu）通效率（lǜ）和效果。

这里还要特别强调两点：第一（yī），这种沟（gōu）通（tōng）应（yīng）该是就（jiù）具体事务的定（dìng）期沟通机（jī）制。即：每（měi）次沟通的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈以影响效率；并且管理者和职员（yuán）要设定好沟通的时间（jiān）和时间间隔，保持沟通的连续性。第二，沟通具有（yǒu）建设性。沟通（tōng）的结果能够（gòu）给（gěi）员工今后绩效的改善和提高（gāo）提供建设性（xìng）的建议，帮（bāng）助员（yuán）工（gōng）提高绩效水平，帮（bāng）助管理者控制（zhì）战略目标的顺利实（shí）现（xiàn）。